Інна Дворська, CEO “Ресторани Сави Лібкіна” про тренди на ресторанному ринку

Генеральний директор однієї з найпопулярніших ресторанних мереж України про співпрацю з Савою Лібкіним, конкуренцію, кадровий голод, “гастродемократію” і виробництво товарів для рітейлу.

Цей текст доступний також російською мовою

Інна Дворська приєдналася до команди одеського ресторатора Сави Лібкіна чотири роки тому. В інтерв’ю Liga.net вона розповіла як розвиваються ресторани мережі сьогодні, чи є майбутнє у фешенебельних закладів і які плани у рестораторів на найближче майбутнє. RAU публікує ключові тези матеріалу.

Про український ресторанний ринок

Ресторани сприймаються як третє місце після роботи і вдома, куди приходять просто поїсти в дружній атмосфері, або ж щоб використовувати в якості коворкінгу. Цікаві метаморфози.

Проекти у форматі Fine Dining, де подають страви високої кухні, йдуть з ринку. Адже цінності українців змінюються: люди цінують спілкування, емоції, подорожі, а не пафос і статус. Ми наближаємося до європейських цінностей.

Я вважаю, що зараз в Україні розвивається тренд “гастродемократія”. Цей термін придуманий мною на злобу дня. І це означає, що якість їжі гірше не стане, воно буде тільки краще. Але ціни на їжу будуть доступними для широкого кола споживачів.

Про конкуренцію і баланс

Конкуренція щільна, враховуючи недостатній туристичний трафік в Україну. Але ресторани не тільки відкриваються, але і закриваються. Коли заклад відкривається, про це голосно говорять. Коли закривається, природно, всі мовчать. Тому ми чуємо тільки про гучні відкриття. Насправді, на ринку є якийсь баланс. У світовому досвіді, наприклад, зі 100 закладів, що відкрилися, протягом трьох років закривається 70. Українська статистика до цього близька.

Багатьом бізнесменам з інших сфер здається, що ресторани – це дуже просто. У них немає глибокого розуміння, що це за бізнес. А насправді, ресторанний бізнес – один з найскладніших. Не дарма Іцхак Адізес говорить, що “тому, хто досягне успіху в управлінні ресторанним бізнесом, буде під силу все що завгодно”.

Це бізнес на стику багатьох дисциплін: фінанси, психологія, сервіс, архітектура, креатив – тут є все. Багато хто приходить просто з сухим бізнес-планом, і у них нічого не виходить.

Успішний топ-менеджер в ресторанному бізнесі – це освічена креативний підприємець, який творчо дивиться на бізнес, і в той же час не випускає з уваги жорсткі фінансові складові.

Фото з особистого архіву Інни Дворської

Про заклади Сави Лібкіна

Я працюю в компанії майже чотири роки. І цей час ми тільки ростемо. Коли я прийшла в компанію, у нас було сім закладів. З 2015-го ми з командою почали оновлення діючих ресторанів. А далі – відкривали нові. У 2016-му відкрили перший ресторан в Києві – Рибу у Вогні, потім такий же формат, але в Одесі (зараз Фарширована Риба). У грудні виповниться два роки Київському Стейкхаусу. Зараз в стадії будівництва і запуску новий Компот в Одесі.

Нові ресторанні проекти знаходяться в періоді повернення інвестицій. Період окупності ресторану в середньому від 1,5 до 3,5 років. Але ми прагнемо до того, щоб навіть найдорожчі інвестпроекти виходили в плюс за три роки.

Ресторанам Сави багато років. І він, по-моєму, єдиний в Україні ресторатор, який довів, що ресторани можуть жити довго. Минулого року ми святкували 20-річчя Стейкхауса на Дерибасівський, 15 років цього року буде ресторану Дача.

Про середній чек

З-за інфляції середній чек падати не може, але і рости сильно він не буде – немає запиту на дорогі ресторанні формати. Витрати в ресторанах неминуче будуть рости. Наприклад, фонд оплати праці з часом наближатиметься до європейського рівня. Інакше працювати в ресторанах буде нікому. Динаміка зростання витрат і утримання середнього чека призведе до падіння рентабельності ресторанного бізнесу.

На кількість гостей в ресторанах впливає не тільки середній чек, але і вміння побудувати довгострокові відносини з гостями. Ми через систему CRM і програму лояльності “Клуб гостей Сави Лібкина” підтримуємо постійний зв’язок з нашими клієнтами: відстежуємо частоту візитів в ресторани, суму замовлень і вивчаємо уподобання.

Учасники Клубу отримують особливі привілеї у вигляді бонусів: 10% від суми кожного замовлення, а якщо відвідувач святкує у нас день народження – 30% ми повертаємо йому на картку і він може скористатися цими грошима при повторному візиті в ресторан. Цю новацію ми з командою впровадили трохи більше року тому і вона дозволяє зберігати комфортний рівень середнього чека для наших постійних гостей.

Про співпрацю з Савою Либкиным

Я чотири роки працюю з Савою в одній команді і в одному кабінеті. Ми бізнес-сім’я, якщо можна так сказати. Але у мене при цьому повна самостійність у прийнятті рішення. З Савою ми обговорюємо ідеологічні та культурні питання.

У кожного своя роль. Він – ідеолог, я – управлінець. Він створює візію, я розробляю маршрут реалізації цієї візії. Сава прислухається до мене і довіряє моїй управлінській думці.

На початку цього року, я запропонувала Саві залучити в управління незалежну наглядову раду. Це, можна сказати, інноваційний інструмент в управлінні сімейним ресторанним бізнесом. Власнику і СЕО борд дозволяє знайти єдність поглядів на систему управління; відірватися від оперативної плинності і отримати альтернативне розуміння стратегічного розвитку компанії. Також для власника наглядова рада – це ще й інструмент контролю над бізнесом.

Фото з особистого архіву Інни Дворської

Про виробництво товарів для рітейлу

Ми виробляємо натуральні компоти без барвників, добавок, концентратів і поставляємо їх в мережі. З цього може вирости новий Супутній напрямок в компанії-ресторанна їжа на полицях супермаркетів. Зараз ми почали виробляти компоти на фруктозі і без додавання цукру.

Продаємо свої Компоти в 60-ти супермаркетах Одеси і Києва. Компот в склі в асортименті представлений в мережах Сільпо і Таврія. Плануємо розширювати покриття.

Перше, що ми зробили – скоротили кількість позицій з більш 1000 SKU до плюс-мінус 150 SKU напівфабрикатів і готової продукції. Таким чином перетворили виробництво з формату Великої ресторанної кухні в крафтове/ремісниче виробництво. Зрозуміло, що продаж продукту через мережі супермаркетів – це менш прибутковий бізнес, ніж ресторанний рітейл. Але комбінована модель продажів здатна підвищити ефективність бізнесу.

Про українські продукти

Ми намагаємося максимально переходити на продукти українських виробників. Зараз у нас близько 60% продуктів – українські. Ми беремо українську спаржу, сир буратта, камамбер, моцарелу, страчателлу. Також риба, цесарки, фуагра – переважно українська. Але не переходимо на українські продукти, якщо немає якісного аналога.

Про кадровий голод і автоматизацію

Звичайно, така проблема є і у нас. І тут важливий фактор сезонності – в сезон ми заробляємо більше, ніж в “тиху” пору року. Відповідно, для обслуговування потоку туристів потрібно більше персоналу. І це гарячі періоди для нас у всіх сенсах.

Насправді, ми на порозі цікавого часу. Технологічний прогрес вже наполегливо говорить нам, що з частини бізнес-процесів люди будуть виключені, їх замінять роботи. Це не за горами.

Зараз молодь не хоче працювати на тих умовах, які пропонують роботодавці. У них інші цінності, вимоги, очікування. Покоління міленіалів не замислюється про пенсію, адже все може змінитися в будь-який момент.

Як СЕО я вірю в сильну команду, в те, що її можна і потрібно ростити самостійно. Зараз легендарним рестораном Дача управляє Валерій Скосарев, який почав роботу в компанії помічником офіціанта в Компоті на Дерибасівській. Тепер він-успішний керуючий. Фінансовим директором компанії працює Алла Бутильська, яка почала фінансовим аналітиком. Таких прикладів багато.

У співробітників існують різні періоди в їх кар’єрі. Важливо не втрачати співробітників, а навчати. На мій погляд, грамотна перестановка кадрів – це цінність організації і хороший шанс для молодих спробувати себе на різних посадах і рости всередині компанії.

Для своєї команди ми проводили ряд тренінгів, щоб підвищити не тільки їх професійні компетенції, але і допомогти з особистісним зростанням. Люди – це такий же актив для бізнесу, як і гроші. Мені подобається позиція американського бізнесмена Річарда Бренсона у цьому сенсі, який рекомендує: “Ставте співробітника на перше місце клієнта — на друге, акціонери — на третє”.

Про мотивацію і про те, як все встигати

Нещодавно я виступала на жіночій конференції Супервумен в Одесі і запропонувала аудиторії задати собі найголовніше питання. Він звучить так: “робила б я це, якби мені за це не платили?”Для мене це перше питання, перед тим як братися за проект. Якщо ти захоплений проектом і дуже хочеш ним займатися, то вистачить уяви та енергії організувати своє життя між роботою, сім’єю і знайти час для себе.

Джерело: Liga.net

Читайте також

Компанія Реста Сави Лібкіна проводить ребрендинг і впроваджує систему HACCP