Сільпо, EVA, Meest Пошта та МХП: Нові норми та патерни поведінки українського споживача

Топ-менеджери Сільпо, EVA, Meest Пошта та МХП обговорили в ході панельної дискусії розповіли про стан своєї галузі, які зміни відбулися з українським споживачем і як це вплинуло на їх компанії.

В рамках Українського маркетингового форуму відбулась панельна дискусія на тему «Український споживач: було – стало. Нові норми та патерни поведінки», де спікери обговорили розвиток бізнесу під час війни та головні зміни поведінки українського споживача і як ці зміни вплинули на діяльність та розвиток їх компаній. RAU публікує головні тези від спікерів дискусії зі сфери рітейлу та суміжних галузей:

• Ганни Гришиної, директора з маркетингу компанії “РУШ” (EVA та EVA.UA)
• Дмитра Циганкова, когнітивного директора Fozzy Group
• Бориса Цомая, маргетинг-директор Meest Пошта 
• Наталії Коршун, керівниці центру розвитку брендів МХП 

 Про актуальну ситуацію в галузі 

Ганна Гришина, EVA: В рітейлі drogerie зараз все відбувається як зазвичай, але трішки важче. Наша основна аудиторія – жінки, значна частина яких все ще не в Україні. Це, звичайно вплинуло на наш бізнес, але внутрішня міграція збалансувала нам певним чином цю втрату.

Дмитро Циганков, Fozzy Group: В продуктовому рітейлі вже все як завжди: все швидко змінюється, конкуренція, боротьба. Єдине виключення – це те, що з країни поїхало багато людей, а от решта – все як завжди. І це позитивна новина.

Борис Цомая, Meest Пошта: В поштовій логістиці все дуже активно. Загалом структура поштової логістики не зменшилась, але суттєво змінилась: змінились тренди та певні акценти. Географія бізнесу стала зовсім іншою, оскільки дуже актиальними стали закордонні відправлення.

Можу сказати, що працювати зараз важче, але перспективи дуже великі й потенціал ринку не зменшується, а, навпаки, йде вперед. Загальна оцінка – дуже позитивна.

Наталія Коршун, МХП: МХП має цілу низку продуктових брендів – це найзахищеніша категорія. Тому у нас зараз є багато можливостей і все дуже непогано, навіть з тенденцією до класно.

Про зміни поведінки споживачів і як це відобразилось на розвитку компанії

Ганна Гришина, EVA: Перш за все, відбулась дуже велика міграція як всередині країни, так і закордон. Це відобразилось на продажах товарів для дому, оскільки людям потрібно було облаштовувати свої нові домівки. Також через міграцію відбулось дуже сильне навантаження на ті регіони, які до війни не мали такого великого трафіку, зокрема, мова йде про захід України. Певні магазини не мали необхідної кількісті персоналу та не були розраховані на ту кількість чеків, яка хлинула з приїздом вимушено переміщених осіб. Тому деякий час ми налагоджували не лише процеси та набирали додатковий персонал, але й завозили додатковий товар.

Загалом частота покупок в мережі впала на 5%. Дуже великі коливання частоти покупок є у прифронтових регіонах (Дніпропетровська, Запорізька, Харківська, Миколаївська та Херсонська області). В цих регіонах поведінка покупців та частота покупок дуже залежить від того, наскільки безпечною є ситуація в регіоні та чи є взагалі можливість вийти в магазин. Через це там дуже сильно відбувається перерозподіл кількості покупок.

На структуру попиту товарів також сильно впливають кризові ситуації. Наприклад, коли вимикали електрику, дуже великий попит був на сухі шампуні. Тобто в такі моменти споживачі купують ті товари, які допомагають їм адаптуватись до ситуації. 

З негативного: у прифронтових зонах з’явились недобросовісні великі гуртові закупки 100% акційного товару, який потім перепродається в маленьких містечках без магазинів з націнкою в 300-500%. Тому ми ввели велику додаткову програму “Відсоток для волонтерства”, щоб не зашкодити волонтерам, але блокувати такі недобросовісні гуртові закупівлі.

Дмитро Циганков, Fozzy Group: У нас мільйони покупців, тому якщо брати цю велику вибірку, то майже нічого не відбулося за виключенням перших місяців війни. Але що дивно: ми постійно вимірюємо NPS (Net promoter score) та інші показники, і зараз є відчуття, що люди стали набагато толерантнішими до огріхів в роботі, недоліків в обслуговуванні чи помилок з цінниками. Вони розуміють, що зараз усім непросто і тому толерують більше. Це головна психологічна зміна українського споживача.

Інфляційно середній кошик по мережі зріс, але загалом купівельна поведінка наших відвідувачів майже не змінилась. Лише по деяких категоріях зросла кількість продажів акційних товарів. Проте це звичайна поведінка людей в кризу. Нічого екстраординарного, що пов’язано з війною, ми не бачимо. 

Звичайно, на початку війни в  усіх категоріях товарів ми спостерігали дуже дивні зміни, але коли ми вирівняли асортимент та завезли те, чого не було, все повернулось до звичайної норми. Так, є інфляційний тиск, але глобальних змін немає.

Борис Цомая, Meest Пошта: У нас є дуже помітні зміни як в поведінці клієнтів, так і в компанії. Певну частку змін ми спровокували самі, оскільки в червні минулого року ми розпочали трансформаційні процеси. Ми змінили назву компанії, здійснили легкий ребрендинг та змінили бізнес-модель. Вже тоді ми запланували відкриття 800 нових відділень, і навіть додавали нові відділення в прифронтових територіях. 

Ці зміни ми змогли втілити за рахунок своєї бізнес-моделі, оскільки, на відміну від свого основного конкурента, ми базуємось не на власній мережі, а на мережі партнерських відділень. Зараз, наприклад, ми тестуємо чотири відділення на швидких касах в мережі Сільпо. 

Модель партнерських відділень існувала ще за багато років до війни, це традиційна європейська модель, коли отримати посилку можна на касах супермаркетів, АЗС, аптек. В Україні цю модель спочатку сприймали дуже скептично, оскільки звикли до якісних поштових відділень конкурента. Але під час війни ситуація кардинально змінилась. Люди подивились на європейський досвід, а також зрозуміли, що часом дуже круто отримати посилку в аптеці, в якій купуєш ліки. Тобто купівельні звички українців почали змінюватись. 

Ми позиціонуємо себе як легка мережа партнерських відділень без власних приміщень та персоналу. Тобто ми не перекладаємо витрати на плечі своїх клієнтів. І саме зараз це дуже актуально.

Влітку 2022 року, коли ми починали зміни в компанії, ми провели дослідження і порівняли його результати з аналогічним дослідженням 2021-го. Тоді був наступний рейтинг тригерів, за якими клієнт обирав поштово-логістичного оператора: швидкість доставки, надійність компанії, доступність та комфортність відділення, зручний мобільний додаток. А у 2022 році на друге місце після швидкості доставки вийшла ціна, яка стала індикатором раціональності. Тобто зараз споживачі дуже активно сприймають раціональні бренди. 

Загалом за останній рік лояльність до нашого бренду значно зросла.

Наталія Коршун, МХП: Кілька років тому ми обрали нову кулінарну стратегію і тоді продавати нашим споживачам кулінарні рішення було дуже непросто, оскільки люди не хотіли платити за готові страви більше. Війна все змінила. Я б поділила військовий період на підетапи: перші два-три місяці, коли не працювала логістика, людам було важливо мати доступний продукт на полицях. Тоді не було важливо – чи це маринований, чи просто охолоджений продукт. В той період ми призупинили усі свої кулінарні проекти, скоротили свій асортимент і просто працювали над тим, щоб в магазинах можна було купити курятину. Безумовно тоді люди зменшили обсяги та частоту покупок, через міграцію зменшилась кількість точок, в які вони приходили. Але цікаво, наше дослідження показало, що в той період люди були готові більше платити за бренд, оскільки він давав гарантію, що свій обмежений бюджет вони витратять на якісний продукт. Це була їхня гарантія безпеки у харчуванні. 

В наступний період дуже багато жінок виїхали закордон, багато чоловіків стали вимушеними холостяками, яких ми називали шефами по яєшнях, оскільки вони класно готують дуже прості страви. До них приєднались вимушено переміщені родини, які жили в орендованому житлі без звичних для них умов та кухонного приладдя. До того ж, було не до складних рецептів, особливо коли почали вимикати світло, а магазини рано зачинялись. В цей період ми відновили весь свій асортимент кулінарних рішень, які значно полегшували приготування їжі нашим клієнтам. І отримали шалений ріст продажів саме цієї категорії товарів, хоча вони коштують трішки дорожче в порівнянні з нашими базовими продуктами.Наприклад, в яловичині частка продажу готових продуктів виросла з 10 до 30%.

Зараз ми розвиваємо всі наші бренди, оскільки люди готові платити за те, що дає їм додану цінність, що дає їм змогу легше відчувати себе в складні часи та спрямувати свої зусилля в якісь інші справи. За нашими прогнозами, тренд на споживання готових продуктів буде розвиватись і далі, оскільки це загальноєвропейський тренд. А українці, які з часом повернуться в Україну з закордону, прискорять його розвиток. 

В четвертому кварталі минулого року ми робили стратегію на один рік, а цього тижня ми захистили стратегію для всіх наших бізнесів на п’ять років.