Яким буде ринок FMCG у Західній Європі в 2030 році

Які тенденції визначать розвиток ринку Західної Європи на найближчі 13 років, і які моделі будуть застосовні в цих умовах.

У вирішенні цієї загадки вже простежуються деякі тенденції, і схоже, що з часом вони тільки зміцняться. Наприклад, покупки все більше відбуваються не в традиційних магазинах, а в інтернеті; інвестори-активісти скорочують витрати і оголошують нову хвилю монополізації; влада запроваджує все суворіші обмеження для представників легкої промисловості. У світлі цих та інших великомасштабних подій, виробники товарів народного споживання мають перебудуватися і почати працювати з чистого аркуша, щоб розвиватися. Про те які тенденції будуть мати більше значення, і що можуть зробити компанії, аби їм відповідати – у матеріалі New Retail.

Десять тенденцій

На основі детального аналізу галузевої інформації виявлено понад 40 тенденцій, що зароджуються або вже існують, які вплинуть на представників легкої промисловості до 2030 року.

У публікації New Retail відібрані десять з них, засновані на двох критеріях:

а) рівні достовірності щодо того, як тенденція проявить себе в майбутньому;

б) потенційній мірі впливу на легку промисловість.

Тенденції представляють собою комплекс змін, пов’язаних зі споживачем, ситуацією на ринку і зовнішніх чинників.

Зміни в поведінці споживача

У зв’язку з усе більшою орієнтованістю на потреби і звички споживача, виробникам доведеться ухвалити низку рішень:

• який споживчий сегмент обслуговувати;
• виробляти продукцію будь-якого бренду, створити свій бренд чи і те, й інше;
• який канал збуту обрати за основний.

Тенденція 1 – Стагнація на масовому ринку. До 2030 року чверть сучасного населення Західної Європи досягне пенсійного віку. По всьому континенту середній рівень доходів знизиться, а разом з ним і купівельна спроможність значної частини населення. Покупці, своєю чергою, не захочуть платити більше за звичні товари. Виробники більше не зможуть збільшувати прибуток шляхом підвищення цін, тому що це буде призводити до серйозного скорочення обсягів продажів. Збільшувати доходи можна буде тільки скорочуючи витрати.

Тенденція 2 – Зростання в окремих нішах. Поки масовий ринок стискається, якийсь час буде розвиватися низка поки ще прибуткових споживчих сегментів. Наприклад, усе більше споживачів будуть тяжіти до здорової їжі, екологічно чистої продукції і товарів, що підвищують рівень життя. Уже зараз майже третина європейських споживачів заявляють, що готові платити більше за корисніші продукти. Недолік нішевих ринків і мікросегментів, звісно, полягає в тому, що вони часто вимагають певного рівня персоналізації. Компанії, які хочуть працювати з мікросегментами, мають бути сучасними і винахідливими, тому що традиційні методи виробництва і збуту товарів народного споживання занадто повільні і затратні для нішевих ринків.

Тенденція 3 – Багатоканальний збут і зростання дисконтних магазинів. Споживачі, які користуються тільки одним типом магазинів, стають рідкістю. По всій Європі люди користуються безліччю роздрібних мереж, усіх форматів і типів. Більше того, у Німеччині, Франції, Італії, Іспанії та Великобританії покупці йдуть від місцевих рітейлерів до дисконтних магазинів. Продажі дискаунтерів виростають на 5% у рік, у той час, як рітейлери інших форматів перебувають у стагнації. Ця тенденція загрожує розрекламованим брендам, і, водночас, є шансом для тих, хто вирішить виробляти товари під власною торговою маркою.

Тенденція 4 – E-grocery і боротьба за цифровий простір. Канал збуту товарів повсякденного попиту через інтернет, або E-grocery, розвивався на європейському ринку повільно, але стабільно. Зараз він стає важливим джерелом доходу, як для рітейлерів, так і для виробників товарів народного споживання. За деякими даними, частка E-grocery на ринках окремих Європейських країн може досягти 15% до 2030 року. У зв’язку з тим, що клієнти E-grocery, найчастіше, купують одне і те ж, головним завданням таких компаній буде надання споживачам серверів, на яких будуть зберігатися їхні електронні списки покупок. Якщо раніше виробники різних товарів боролися за найвигідніші місця на вітринах і стелажах, то тепер предметом суперництва стане цифровий простір: помітне розташування на сайтах і в додатках, висока релевантність у пошукових системах тощо.

Тенденція 5 – Вертикальна інтеграція та нові бізнес-моделі. Вертикальна інтеграція стане новою парадигмою для онлайн-рітейлу. Першопрохідці електронної комерції, такі як Amazon, розширюють свої власні торгові марки, охоплюючи нові категорії товарів. Водночас вузькоспеціалізовані виробники продають свою продукцію без посередників, що дозволяє їм знижувати ціни і отримувати вигоду навіть з невеликих обсягів продажів. У відповідь на це, деякі великі виробники теж почали продавати прямо, але їм слід діяти обережно, щоб не відлякати своїх роздрібних партнерів.

Тенденція 6 – Діджиталізація. Найбільш передові компанії встановлять нові технологічні стандарти у взаємодії зі споживачем і оптимізації робочих процесів. Їхня перевага в галузі цифрових технологій дозволить їм знайти свого споживача навіть у найдрібніших сегментах, прискорити зростання, і отримати довгострокову перевагу в ціноутворенні з відповідним прибутком. Перші фабрики, які повністю оцифрували свої робочі процеси, почали економити до 30% від колишніх витрат і отримали можливість виробляти продукцію за індивідуальними замовленнями.

Тенденція 7 – Лідерство за витратами і монополізація. Інвестори-активісти прагнуть модернізувати компанії, у які вкладають кошти. У майбутньому інвестори тільки посилять своє прагнення до скорочення витрат. Підвищивши ефективність і зменшивши витрати, у боротьбі за ринок деякі компанії перейдуть до агресивної цінової політики. Лідери за витратами отримають можливість викуповувати підприємства, що конкурують, посилюючи свій вплив на ринку.

Тенденція 8 – Жорсткіші обмеження. Органи влади, як на рівні Євросоюзу, так і на рівні окремих країн, ухвалюють усе нові заходи для захисту прав споживачів. Зростання соціальних і екологічних стандартів, нові закони і посилення санкцій ускладнять ведення бізнесу, але й дадуть можливість компаніям, здатним ухвалювати нестандартні рішення, вирватися вперед, особливо в галузі виробництва і логістики.

Тенденція 9 – Ненадійність глобальних ланцюгів постачання. Набагато складніше передбачити наслідки стихійних лих і політичних потрясінь для промисловості. Перебої в роботі поставок є постійною загрозою. Можливими вирішеннями проблеми є системи раннього попередження на контрольних пунктах і альтернативні маршрути на випадок блокад. Згадана вище вертикальна інтеграція також може допомогти. Наприклад, у шоколадної фабрики, яка має власну плантація какао, навряд чи виникнуть проблеми з поставками сировини.

Тенденція 10 – Нові робочі норми. У Західній Європі такі поняття, як 40-годинний робочий тиждень, тривале працевлаштування в одній компанії і однорідна робоча сила вже застарівають. Наслідки цієї еволюції все ще недооцінені. Уже зараз деякі компанії змушені надавати можливість працювати вдома і запроваджувати інші серйозні організаційні зміни. За даними дослідження, працівники майбутнього (покоління Y і молодше) будуть менш лояльні, вони будуть вимагати більше вільних робочих умов, але натомість будуть довше залишатися працездатними й пізніше йтимуть на пенсію. У найближчі роки перевагу отримають ті, хто з урахуванням перерахованих умов, зможуть залучити найкращі кадри і розроблять гнучку рекрутингову систему.

Операційні моделі майбутнього

З огляду на насиченість ринку, далеко не всім західноєвропейським виробникам вдасться успішно працювати, використовуючи тільки одну операційну схему. Завдання полягає в тому, щоб правильно комбінувати різні моделі, і використовувати їхні найкращі сторони в конкретних ситуаціях. Проаналізувавши комбінацію з чотирьох бізнес-моделей, які доповнюють основну, класичну, на предмет життєздатності, прийшли до висновку, що у цієї комбінації дуже хороші перспективи.

Модель 1 – Відсікаємо зайве. Щоб досягти максимальної ефективності в масовому виробництві, необхідно забезпечити високий рівень стандартизації і відмовитися від зайвих витрат. Компанії, які оптимізують свою роботу, рішуче скорочують свій адміністративний апарат і витрати, отримають усі шанси стрімко зрости. Мета цієї моделі полягає в тривалому лідерство за витратами і зайнятті значної частки ринку. Такі гравці цілком здатні стати монополістами в певній галузі на рівні країни, регіону, і навіть всього світу, викуповуючи фірми, що конкурують.

Модель 2 – Нішеві ринки. Прогрес торкнеться і того сегмента ринку, де перебувають товари преміум-класу. Нові технології будуть впроваджуватися для прискорення виробництва продукції за індивідуальними замовленнями, для встановлення прямого зв’язку зі споживачем і надання більшої гнучкості виробничо-збутовим ланцюгам. Таким чином, можна буде вигідно працювати з багатьма нішевими ринками, за невеликих обсягів продажу.

Модель 3 – Власні торговельні марки. Для деяких успішних компаній вони перестануть бути просто доповненням до основного бізнесу. Власні торговельні марки, за своєю значимістю, прирівняються до виробників з продукцією відомих брендів. Усе ж економія за рахунок зростання виробництва позитивно позначається на прибутку. До того ж, працюючи без посередників, цілком можна стати лідером у своєму сегменті.

Модель 4 – Прямий зв’язок зі споживачем. Як уже згадувалося, деякі виробники почали створювати власні онлайн- і офлайн-канали збуту, що дає їм безпосередній контроль над поширенням своєї продукції. Найбільш вдалий варіант розвитку наведеної моделі – створити окремий підрозділ для роботи безпосередньо зі споживачем, щоб уникнути конфлікту зі своїми роздрібними клієнтами. Також не варто забувати, що новому каналу потрібно багато ресурсів для швидкого зростання.

Напевно, якісь компанії вже мають досить гнучку і децентралізовану структуру, що дозволить їм до 2030 року використовувати три або навіть усі чотири запропоновані моделі. Інші зосередяться, максимум, на двох. Але ясно одне: в умовах насиченості ринку, впровадження в роботу хоча б однієї з них стане обов’язковим для західноєвропейських компаній.

Читайте також –

Топ-10 продуктових мереж України за сумарною торговельною площею