Кейс Salateira: чому дисципліна важливіша за маркетинг

Співвласник мережі Salateira про те, як компанія змінила бізнес-процеси для підвищення операційної ефективності та прибутковості.

Цей матеріал доступний російською мовою

Співвласник мережі ресторанів Salateira Олександр Савілов в колонці для НВ Бізнес, підготовленій спільно зі шведським проектом DYB [Develop Your Business], розповідає про те, чому хорошого маркетингу недостатньо для успішної роботи та як в компанії змінили процеси для поліпшення прибутковості й операційної ефективності мережі.

Якщо ти концентруєшся тільки на продукті, на впізнаваності бренду і на тому, які ми чудові, то випускаєш з уваги всі інші частини бізнес-моделі: стабільність зростання, вартість продукту та багато іншого. Тобі хочеться бути неймовірно класним, і ти отримуєш вау-ефект, але прибутку від цього немає.

Лайкономіка і дисципліна

Через якийсь час ти розумієш, що вау-ефекту недостатньо, для успіху компанії потрібна комбінація багатьох чинників. Є такий вислів в професійному боксі: «Порядок б’є клас». Боксери, які дотримуються якогось порядку – дисципліновані, використовують свої сили економно, раціонально, часто перемагають в поєдинках талановитіших і яскравих суперників.

Сьогодні в бізнесі, та і в житті, дисципліна є неймовірно цінною річчю.

У нас на дворі «лайкономіка», всі б’ються за лайки, постійно відбуваються творчі вибухи. Саме в такий час в ціні ті люди і компанії, які надійні та дисципліновані, у яких на порядку денному досконалість у своїй операційній діяльності. І вони «б’ють» своїх конкурентів, стають лідерами ринку. Таких прикладів дуже багато.

Кейс Salateira. Як ми зрозуміли, що щось пішло не так

Все складалося чудово. У нас були гості. Багато. У нас була любов наших гостей, ми були задоволені тим, що робимо. Всі говорили які ми класні. А потім ми порахували економіку наших ресторанів. І виявилося, що ми «молотимо даремно», я б так це назвав.

Я зрозумів, що потрібно змінювати підхід на програмі Advisory Board в DYB в 2016 році. Там всі учасники виписували свої економічні показники на дошку. Я побачив компанії, які не мали такого імені, як у нас. Але показники по прибутку в них були набагато кращими. У нас був великий оборот в порівнянні з іншими, здається, друге чи третє місце, але за прибутком ми були мало не на останньому.

Ми були занадто сконцентровані на тому, які ми класні. Ігор Гут тоді сказав: «Не нюхайте свій кокаїн». Коли ти в захваті сам від себе, завжди дуже болісно перестати на цьому концентруватися і дивитися на себе більш об’єктивно.

Як ми вчилися об’єктивно на себе дивитися

Ми ніколи навіть не думали про те, що іноді варто піднімати ціни. Йде інфляція, все навколо зростає, наш оборот теж зростає. І раптом дивимося – а решту давати нічим.

А все чому? Потрібно хоча б враховувати інфляцію. А ще працювати над оптимізацією, поліпшенням технічних параметрів своїх закладів. Тому що відкриваються сотні ресторанів у Києві. І сотні закриваються з однієї простої причини: компанії, особливо мережі, не фокусуються на важливій ​​меті – технологічно відірватися від своїх конкурентів. Всі думають тільки про дизайн та маркетинг. Але в ресторанах є «задній двір», на якому і відбувається вся магія. Найважливіше саме там – за сценою. Там відбуваються найцікавіші, складні та трудомісткі процеси. А ресторан – це вітрина, яка теж повинна працювати, як годинник, при всьому маркетингу та сексі-образі.

Що ми змінили

У нас з’явився такий розділ в наших стратегічних завданнях, як tech-away (по аналогії з takeaway – взяти з собою або просто піти). Ми take замінили на tech, тобто технологічний відрив, як мета. Ще одна категорія завдань – good money (хороші гроші). Тобто гроші, зароблені на правильному принципі.

Зовсім від маркетингових комунікацій ми, звичайно, не відмовлялися. Але збудували цілу низку завдань, які дозволили б нам поліпшити прибутковість і збільшити операційну ефективність.

У нас з’явився розподільчий центр, ми почали активно займатися логістикою, вести системну роботу з постачальниками. Почали вимірювати швидкість обслуговування, прибутковість ресторанів. Тобто ми взялися за ту частину, яка стосується не просто обороту, а й прибутку. Якщо говорити по Адізесу, то ми увійшли в стадію переходу в юність. І тут найсумніше, що може статися – це втрата себе. Небезпечно побігти за цифрами і з правої півкулі переключитися повністю на ліву, а не збалансувати їх.

У нас так-сяк виходить балансувати. Іноді не одночасно, а по черзі. Це, звичайно ж, вплинуло на команду. У нас пішли деякі люди, нові прийшли.

Висновки

Суть полягає в тому, щоб об’єднати можливість заробляти гроші, і в той же час залишатися дуже привабливими для гостей. Ось це справжнє мистецтво, а бути тільки operational excellence, або тільки якимось феєрверком, – це як задіювати лишу одну півкулю.

Ми й досі над цим працюємо. Це завдання не з простих. Для нього потрібна дисципліна. Це як скинути зайву вагу. Це і величезні зміни внутрішнього стану, філософії та способу життя.

Коментар експерта

Керуючий партнер шведського проекту DYB [Develop Your Business] Ігор Гут:

Наш шведський партнер Крістер Ферлінг часто говорить, що зростаючі компанії гинуть не від нестачі клієнтів, а від надлишку. Якщо зростання технологічності відстає від зростання обороту і кількості клієнтів, це призводить до катастрофи.

Якщо ж вдається створити технологічний відрив, це в підсумку стає однією з головних конкурентних переваг компанії. Але мало хто приділяє цьому увагу, всі сконцентровані на продукті, рекламі, на відносинах з клієнтом. Саме тому так мало компаній в результаті масштабуються і досягають вершини.

До речі, фраза, яку Саша приписує мені, насправді – цитата з фільму Тарантіно «Кримінальне чтиво». Але суть її в Salateira зрозуміли правильно.

Джерело: НВ Бізнес

Читайте також –

Ігор Гут: Як прихід IKEA вплине на український ринок рітейлу