Кейс Salateira: почему дисциплина важнее маркетинга

Совладелец сети Salateira о том, как компания изменила бизнес-процессы для повышения операционной эффективности и прибыльности.

Читайте українською

Совладелец сети ресторанов Salateira Александр Савилов в колонке для НВ Бизнес, подготовленной совместно со шведским проектом DYB [Develop Your Business], рассказывает о том, почему хорошего маркетинга недостаточно для успешной работы и как в компании изменили процессы для улучшения прибыльности и операционной эффективности сети.

Если ты концентрируешься только на продукте, на узнаваемости бренда и на том, какие мы замечательные, то упускаешь из виду все остальные части бизнес-модели: стабильность роста, стоимость продукта, и многое другое. Тебе хочется быть невероятно классным, и ты получаешь вау-эффект, но прибыли от этого нет.

Лайкономика и дисциплина

Спустя какое-то время ты понимаешь, что вау-эффекта недостаточно, для успеха компании нужна комбинация многих факторов. Есть такое выражение в профессиональном боксе: «Порядок бьет класс». Боксеры, которые соблюдают некий порядок — дисциплину, используют свои силы экономно, рационально, часто побеждают в поединках более талантливых и ярких соперников.

Сегодня в бизнесе, да в принципе и в жизни, дисциплина является невероятно ценной вещью.

У нас на дворе «лайкономика», все борются за лайки, постоянно происходят творческие взрывы. Именно в такое время в цене те люди и компании, которые надежны и дисциплинированны, у которых на повестке совершенство в своей операционной деятельности. И они «бьют» своих конкурентов, становятся лидерами рынка. Таких примеров очень много.

Кейс Salateira. Как мы поняли, что что-то пошло не так

Все шло отлично. У нас были гости. Много. У нас была любовь наших гостей, мы были довольны тем, что делаем. Все говорили какие мы классные. А потом мы посчитали экономику наших ресторанов. И оказалось, что мы «молотим впустую», я бы так это назвал.

Я понял, что нужно менять подход на программе Advisory Board в DYB в 2016 году. Там все участники выписывали свои экономические показатели на доску. Я увидел компании, которые не имели такого имени, как у нас. Но показатели по прибыли у них были гораздо лучше. У нас был большой оборот по сравнению с другими, по-моему второе или третье место, но по прибыли мы были чуть ли не на последнем.

Мы были слишком сконцентрированы на том, какие мы классные. Игорь Гут тогда сказал: «не нюхайте свой кокаин». Когда ты в восторге сам от себя, всегда очень болезненно перестать на этом концентрироваться и смотреть на себя более объективно.

Как мы учились объективно на себя смотреть

Мы никогда даже не думали о том, что иногда стоит поднимать цены. Идет инфляция, все растет вокруг, наш оборот тоже растет. И вдруг смотрим — а сдачу давать нечем.

А все почему? Нужно хотя бы учитывать инфляцию. А еще работать над оптимизацией, улучшением технических параметров своих заведений. Потому что открываются сотни ресторанов в Киеве. И сотни закрываются по одной простой причине: компании, особенно сети, не фокусируются на важной цели — технологически оторваться от своих конкурентов. Все думают только о дизайне и маркетинге. Но в ресторанах есть «задний двор», на котором и происходит вся магия. Самое важное именно там — за сценой. Там идут самые интересные, сложные и трудозатратные процессы. А ресторан — это витрина, которая тоже должна работать, как часы, при всем маркетинге и секси-образе.

Что мы изменили

У нас появился такой раздел в наших стратегических задачах, как tech-away (по аналогии с takeaway — взять с собой или просто уйти). Мы take заменили на tech, т. е. это технологический отрыв, как цель. Еще одна категория задач — good money (хорошие деньги). То есть деньги, заработанные на правильном принципе.

Совсем от маркетинговых коммуникаций мы, конечно, не отказывались. Но выстроили целый ряд задач, которые позволили бы нам улучшить прибыльность и увеличить операционную эффективность.

У нас появился распределительный центр, мы начали заниматься плотно логистикой, вести системную работу с поставщиками. Начали измерять скорость обслуживания, прибыльность ресторанов. То есть мы ввязались в ту часть, которая касается не просто оборота, а и прибыли. Если говорить по Адизесу, то мы вошли в стадию перехода в юность. И тут самое печальное, что может произойти — это потеря себя. Опасность побежать за цифрами и с правого полушария переключиться полностью на левое, а не сбалансировать их.

У нас кое-как получается балансировать. Иногда не одновременно, а поочередно. Это, конечно же, повлияло на команду. У нас ушли некоторые люди, новые пришли.

Выводы

Суть заключается в том, чтобы объединить возможность зарабатывать деньги и в то же время оставаться очень привлекательными для гостей. Вот это настоящее искусство, а быть или только operational excellence, или только каким-то фейерверком, — это как задействовано одно полушарие.

Мы до сих пор над этим работаем. Эта задача не из простых. Для нее нужна дисциплина. Это как сбросить лишний вес. Это и громадные изменения внутреннего состояния, философии и образа жизни.

Комментарий эксперта

Управляющий партнер шведского проекта DYB [Develop Your Business] Игорь Гут:

Наш шведский партнер Кристер Ферлинг часто говорит, что растущие компании гибнут не от недостатка клиентов, а от избытка. Если рост технологичности отстает от роста оборота и числа клиентов, это приводит к катастрофе.

Если же удается создать технологический отрыв, это в итоге становится одним из главных конкурентных преимуществ компании. Но мало кто уделяет этому внимание, все сконцентрированы на продукте, рекламе, на отношениях с клиентом. Именно поэтому так мало компаний в итоге масштабируются и достигают вершины.

Кстати фраза, которую Саша приписывает мне, на самом деле — цитата из фильма Тарантино «Криминальное чтиво». Но суть ее в Salateira поняли правильно.

Источник: НВ Бизнес

Читайте также –

Игорь Гут: Как приход IKEA повлияет на украинский рынок ритейла