Робота під обстрілами: як харківська мережа магазинів MasterZoo врятувала бізнес

Як на складах MasterZoo ховали військову техніку, що боронила підступи до Харкова, на які кроки засновникам компанії прийшлося піти, щоб врятувати бізнес, та які рішення рітейлера допомогли вийти з кризи.

Після початку повномасштабного вторгнення власники харківської мережі магазинів MasterZoo мали всі шанси втратити бізнес. Але попри це змогли вижити, провести релокацію торгівлі й навіть значно збільшити кількість магазинів. The Page розповіла, як це вдалося компанії Suziria Group. RAU пропонує ключове з матеріалу.

Як у Suziria Group готувалися до війни

На війну в Suziria Group очікували. Головний офіс компанії, якою керує співвласниця і голова наглядової ради Поліна Кошарна разом з чоловіком Олексієм Кошарним та мамою Тетяною Потаповою, розташований у Харкові — загроза тут відчувалася гостріше. Хоча, звісно, до того, що трапилось у лютому 2022-го, на всі сто підготуватися було неможливо. «Десь за тиждень до повномасштабного вторгнення ми завантажували склади тільки найнеобхіднішим, — говорить Олексій Кошарний. — Пішли на це, бо розуміли, що може бути не до продажів».

У компанії підготували підвали, переробили їх на бомбосховища, запаслися водою та пальним і навіть купили супутникові телефони та роздали ключовим робітникам. Коли о п’ятій ранку 24 лютого у Харкові пролунали перші вибухи, у Кошарних зібралось 88 людей, прибували сім’ї співробітників. Треба було сховатися від обстрілів — на Салтівці вже точилися бої. Олексій розпорядився скласти перелік, хто зі співробітників залишається у місті, а хто налаштований покинути Харків.

Розподілили воду, бензин і пальне по різних місцях території, в офісі та по домівках, щоб під час прильоту чи пожежі не згоріло все одразу. Зробили перелік мисливської зброї, розподілили набої. «Це був адреналін, — пригадує Олексій. — Я не їв, здається, три доби. І дуже важливо, я це запам’ятаю на все життя і всім раджу: нікого не можна звинувачувати у неправильних діях в перші дні війни, коли хтось панікував, ухвалював не ті рішення. Це був стрес».

Керівники Suziria Group Тетяна Потапова, Олексій Кошарний та Поліна Кошарна

«У компанії ми зробили оголошення: зараз головна мета — безпека людей, — говорить Поліна Кошарна. — Створили корпоративний чат у Telegram, і ті, хто був у більш безпечних місцях, допомагали з евакуацією людям зі сходу. Допомагали не тільки співробітники. Наш партнер із Чехії, власник компанії Vafo, наполіг, що ми маємо евакуювати людей: завдяки йому 60 членів родин співробітників Suziria Group понад місяць жили у комфортному готелі в Празі. Ще 30 колег розмістили за підтримки нашого постачальника з Польщі, а 20 — з допомогою постачальника з Бельгії».

Як компанія Suziria Group працювала під обстрілами

25 лютого до Поліни Кошарної, яка на той час була у Празі, зателефонував постачальник із Хорватії, який тинейджером застав війну в Югославії. Він сказав їй дуже важливу річ: запам’ятай, третина країни буде жити без війни. «Цей дзвінок мені дуже допоміг, — каже Поліна. — Якщо 24-го я майже прийняла, що у нас може не лишитися нічого, то вже наступного дня думала: якщо ми виживемо (а ми виживемо!), то у нас залишиться бодай третина бізнесу».

У перші дні компанія не працювала ані в Харкові, ані в інших місцях, де була загроза обстрілів чи бойових дій. Магазини тут відкривали, лише якщо співробітники почувалися у відносній безпеці. На додаток до всього на початку війни перестала працювати база даних компанії. Перші записи робили просто у зошитах, потім спеціалістам IT-відділу вдалося відновити критичну інформацію і можливість повноцінно працювати. Паралельно співробітники та волонтери відкривали склади та відвантажували товар тим, хто міг розвезти його по станціях метро, бомбосховищах, місцях скупчення людей і тварин.

Співробітники Suziria після початку вторгнення окупантів

На другому тижні керівництво Suziria Group зібралося на першу від початку вторгнення онлайн-нараду. «Ми назвали це «штаб» (він, до речі, є й досі), — розповідає Олексій. — Зустрічалися щонайменше двічі на день: ієрархії не було, був присутній борд, менеджмент, просто співробітники — з тих, хто був на зв’язку. Це було майже ручне управління». Однак воно допомогло вирішити дві великі проблеми.

Першою з них був склад у Рогані, на східній околиці Харкова. Звідти потрібно було вивезти товар, а там саме точилися бої, прилетіли дві ракети. На щастя, вони не вибухнули. Але був і секрет, про який знав тільки Олексій: на території складів стояла українська військова техніка, яка боронила підступи до Харкова.

«Я був на зв’язку із командирами, але не міг нікому казати, що там насправді коїться, — розповідає Олексій. — Мене запитували, чому ми не вивозимо товар, а я не міг чесно розповісти: командир військових сказав, що наразі допустити людей не може». Олексій постійно переміщався між заходом України і Харковом, і коли нарешті дали добро, він разом із трьома водіями-добровольцями, після ретельної перевірки військових, понад місяць під обстрілами вивозив товар, поки не звільнили всі 8500. кв. м. Це зробили вчасно: за декілька тижнів склад був знищений прямим попаданням.

З понад 100 магазинів мережі були відкриті лише приблизно 40. Частина простоювала через брак товару, відсутність персоналу або безпечної логістики, дев’ять магазинів були втрачені від пожеж і обстрілів. Попри це департамент роздробу MasterZoo активно шукав нові приміщення. Компанія ухвалила рішення переїхати у нові міста — слідом за своїми клієнтами. Завдання фахівців департаменту полягало в тому, щоб порівняти запит від покупців на нових територіях з наявними можливостями. Це зрештою спрацювало.

Які рішення допомогли Suziria Group вийти з кризи

За словами Олексія Кошарного, насамперед треба зрозуміти, чи досягнули дна. Якщо так, потрібно припинити називати це дном. Це вже фундамент, відштовхнувшись від якого, треба починати зростання. Компанія повинна починати продавати, причому маючи паралельні/запасні плани розвитку і не фокусуючись на тактичному прибутку. Головне — розпочати стратегічний процес набирання обертів: купуй, продавай, виробляй.

У перші місяці повномасштабної війни в Suziria менеджменту та офісу платили зарплати із пониженим коефіцієнтом, але попередили, що зарплата прив’язана до обороту і з його зростанням будуть збільшуватися і виплати. При цьому тим, хто працював на 100% — складським робітникам, експедиторам, продавцям, виплачували підвищену зарплату. Наступний крок — постачальники. Позиція «у нас війна (форс-мажор, криза тощо) — ми нічого не можемо» — це точно не про відновлення бізнесу. З постачальниками треба розраховуватись або хоча б домовитися на прийнятних для них умовах про відтермінування.

«І ще одне: кожна компанія має бізнес-процеси, у межах яких все треба узгодити з фінансовим відділом, з радою директорів і йти за планом, але під час кризи все це треба офіційно призупинити, — впевнений Олексій. — Варто дати людям можливість діяти. Ми, умовно, сказали співробітникам: купуй що хочеш, продавай куди хочеш і за скільки хочеш. Так, у нас був дисбаланс, десь провисли стандарти. Але це спрацювало».

Проте, за словами Олексія Кошарного, із кризовим менеджментом важливо вчасно зупинитися. За кілька місяців керівництво компанії зробило заяву: «Етап рятування компанії офіційно завершився. Починається другий етап — розвитку. Відтепер на всі рішення у компанії буде впливати борд».