Работа под обстрелами: как харьковская сеть магазинов MasterZoo спасла бизнес

Как на складах MasterZoo прятали военную технику, защищавшую подступы в Харьков, на какие шаги основателям компании пришлось пойти, чтобы спасти бизнес, и какие решения ритейлера помогли выйти из кризиса.

После начала полномасштабного вторжения у владельцев харьковской сети магазинов MasterZoo были все шансы потерять бизнес. Но, несмотря на это, смогли выжить, провести релокацию торговли и даже значительно увеличить количество магазинов. The Page рассказала, как это удалось компании Suziria Group. RAU предлагает ключевое из материала.

Как в Suziria Group готовились к войне

Войну в Suziria Group ожидали. Главный офис компании, которой руководит совладелица и глава наблюдательного совета Полина Кошарная вместе с мужем Алексеем Кошарным и мамой Татьяной Потаповой, расположен в Харькове — угроза здесь чувствовалась острее. Хотя, конечно, к случившемуся в феврале 2022-го, на все сто подготовиться было невозможно. «Где-то за неделю до полномасштабного вторжения мы загружали склады только самым необходимым, – говорит Алексей Кошарный. — Пошли на это, потому что понимали, что может быть не до продаж».

В компании подготовили подвалы, переделали их в бомбоубежища, запаслись водой и горючим и даже купили спутниковые телефоны и раздали ключевым рабочим. Когда в пять утра 24 февраля в Харькове прогремели первые взрывы, у Кошарных собралось 88 человек, прибывали семьи сотрудников. Надо было спрятаться от обстрелов — на Салтовке уже шли бои. Алексей распорядился составить список, кто из сотрудников остается в городе, а кто настроен покинуть Харьков.

Распределили воду, бензин и горючее по разным местам территории, в офисе и по домам, чтобы во время прилета или пожара не сгорело все сразу. Сделали перечень охотничьего оружия, распределили патроны. «Это был адреналин, – вспоминает Алексей. — Я не ел, кажется, трое суток. И очень важно, я это запомню на всю жизнь и всем советую: никого нельзя винить в неправильных действиях в первые дни войны, когда кто-то паниковал, принимал не те решения. Это был стресс».

Руководители Suziria Group Татьяна Потапова, Алексей Кошарный и Полина Кошарная

«В компании мы сделали объявление: сейчас главная цель – безопасность людей, – говорит Полина Кошарна. — Создали корпоративный чат в Telegram, и находившиеся в более безопасных местах помогали с эвакуацией людям с востока. Помогали не только сотрудники. Наш партнер из Чехии, владелец компании Vafo, настоял, что мы должны эвакуировать людей: благодаря ему 60 членов семей сотрудников Suziria Group более месяца жили в комфортной гостинице в Праге. Еще 30 коллег разместили при поддержке нашего поставщика из Польши, а 20 – с помощью поставщика из Бельгии».

Как компания Suziria Group работала под обстрелами

25 февраля Полине Кошарной, которая была в то время в Праге, позвонил поставщик из Хорватии, который тинейджером застал войну в Югославии. Он сказал ей очень важную вещь: запомни, треть страны будет жить без войны. «Этот звонок мне очень помог, – говорит Полина. — Если 24-го я почти приняла, что у нас может не остаться ничего, то уже на следующий день думала: если мы выживем (а мы выживем!), то у нас останется хотя бы треть бизнеса».

В первые дни компания не работала ни в Харькове, ни в других местах, где была угроза обстрелов или боевых действий. Магазины здесь открывали, только если сотрудники чувствовали себя в относительной безопасности. Вдобавок ко всему в начале войны перестала работать база данных компании. Первые записи делали прямо в тетрадях, затем специалистам IT-отдела удалось восстановить критическую информацию и полноценно работать. Параллельно сотрудники и волонтеры открывали склады и отгружали товар тем, кто мог развезти его по станциям метро, бомбоубежищам, местам скопления людей и животных.

Сотрудники Suziria после начала вторжения оккупантов

На второй неделе руководство Suziria Group собралось на первое с начала вторжения онлайн-совещание. «Мы назвали это «штаб» (он, кстати, есть до сих пор), — рассказывает Алексей. — Встречались минимум дважды в день: иерархии не было, присутствовал борд, менеджмент, просто сотрудники — из тех, кто был на связи. Это было почти ручное управление. Однако оно помогло решить две большие проблемы.

Первой из них был склад в Рогане, на восточной окраине Харькова. Оттуда нужно было вывезти товар, а там как раз шли бои, прилетели две ракеты. К счастью, они не взорвались. Но был и секрет, о котором знал только Алексей: на территории складов стояла украинская военная техника, защищавшая подступы к Харькову.

«Я был на связи с командирами, но не мог никому говорить, что там действительно происходит, — рассказывает Алексей. — Меня спрашивали, почему мы не вывозим товар, а я не мог честно рассказать: командир военных сказал, что пока допустить людей не может». Алексей постоянно перемещался между западом Украины и Харьковом, и когда наконец дали добро, он вместе с тремя водителями-добровольцами, после тщательной проверки военных, более месяца под обстрелами вывозил товар, пока не освободили все 8500 кв. м. Это сделали вовремя: через несколько недель склад был уничтожен прямым попаданием.

Из более 100 магазинов сети были открыты лишь примерно 40. Часть простаивала из-за нехватки товара, отсутствия персонала или безопасной логистики, девять магазинов были потеряны от пожаров и обстрелов. Несмотря на это, департамент розницы MasterZoo активно искал новые помещения. Компания приняла решение переехать в новые города – вслед за своими клиентами. Задача специалистов департамента заключалась в том, чтобы сравнить запрос от покупателей на новых территориях с имеющимися возможностями. Это в конце концов сработало.

Какие решения помогли Suziria Group выйти из кризиса

По словам Алексея Кошарного, прежде всего нужно понять, достигли ли дна. Если да, нужно прекратить называть это дном. Это уже фундамент, оттолкнувшись от которого, нужно начинать рост. Компания должна начинать продавать, причем, имея параллельные/запасные планы развития и не фокусируясь на тактической прибыли. Главное — начать стратегический процесс набирания оборотов: покупай, продавай, производи.

В первые месяцы полномасштабной войны в Suziria менеджменту и офису платили зарплаты с пониженным коэффициентом, но предупредили, что зарплата привязана к обороту и с его ростом будут увеличиваться и выплаты. При этом работавшим на 100% — складским рабочим, экспедиторам, продавцам выплачивали повышенную зарплату. Следующий шаг – поставщики. Позиция «у нас война (форс-мажор, кризис и т.п.) мы ничего не можем» — это точно не о возобновлении бизнеса. С поставщиками нужно рассчитываться или хотя бы договориться на приемлемых для них условиях об отсрочке.

«И еще одно: каждая компания имеет бизнес-процессы, в рамках которых все нужно согласовать с финансовым отделом, с советом директоров и следовать плану, но во время кризиса все это нужно официально приостановить, — уверен Алексей. — Следует дать людям возможность действовать. Мы, условно, сказали сотрудникам: покупай что хочешь, продавай куда хочешь и за сколько хочешь. Да, у нас был дисбаланс, где-то провисли стандарты. Но это сработало».

Однако, по словам Алексея Кошарного, с кризисным менеджментом важно вовремя остановиться. Через несколько месяцев руководство компании сделало заявление: «Этап спасения компании официально завершился. Начинается второй этап – развития. Теперь на все решения в компании будет влиять борд».