Мережа супермаркетів Novus два роки поспіль зростає швидше за конкурентів у продуктовому ритейлі. Чи зможе вона наздогнати Сільпо і АТБ – досліджували у Forbes Ukraine. RAU пропонує ознайомитись з головними тезами цього матеріалу.
Формат супермаркетів Novus відповідає духу часу: в магазинах на першому місці раціональність та доцільність, підкріплені хорошим рівнем технологічності. Попри велику війну Novus інвестує в розширення та прагне потрапити до трійки найбільших ритейлерів країни.
20 березня 2022 року рф уперше поцілила по Києву гіперзвуковими ракетами «Кинджал». Смертоносна зброя зруйнувала частину ТРЦ Retroville на Виноградарі та офісну будівлю поруч, яка входила до складу комплексу. Загинуло щонайменше восьмеро цивільних. У Retroville розміщувався головний офіс одного з найбільших українських продовольчих ритейлерів Novus. Крім цього, мережа втратила склад під Броварами та майже 10% магазинів. Novus оцінює збитки від війни у 2 млрд грн.
Два з половиною роки по тому Novus – найдинамічніший продуктовий ритейлер України. За шість місяців 2024‐го його виторг зріс на 26%, до 13,4 млрд грн, відносно першого півріччя 2023‐го. Досягнення конкурентів скромніші: АТБ зріс на 14%, Fozzy Group – на 3%.
«Такі руйнування зламали б більшість компаній, але таке враження, що Novus отримали новий поштовх до розвитку», – каже комерційний директор компанії Галичина Юрій Держирука. Компанія – постачальник мережі.
Novus зростає швидше за ринок другий рік поспіль. У 2023‐му його річний виторг збільшився на 47%. За кількістю магазинів ритейлер у другій десятці серед усіх продовольчих мереж, але за виторгом – у трійці. Попереду лише АТБ та Fozzy Group.
Кризовий старт
Мережу магазинів Novus заснували у 2008‐му уродженець Вільнюса Раймондас Туменас та українець Ігор Беззуб. Останній помер унаслідок хвороби у 2010 році.
«Основним чинником, який спонукав нас почати інвестувати в український ринок, став мій друг і партнер Ігор Беззуб, – написав бізнесмен у відповідь на питання Forbes, чому вирішив інвестувати у бізнес саме в Україні. – Бувши родом з України, він не лише надихнув мене на цей крок, а й мав значний вплив на наші спільні рішення».
Відкривати мережу фуд-ритейлу в сегменті «середній плюс» у розпал масштабної фінансової кризи – не найкраща ідея. Криза 2008-09 років зупинила багатьох українських гравців на цьому ринку. Тільки не Туменаса із Беззубом: на відміну від інших у них були гроші. У 2007‐му вони продали американській PepsiCo компанію Sandora, яку заснували у 1995‐му.
За 12 років Sandora зайняла приблизно 50% ринку в Україні. Це був по суті контрольний пакет ринку соків: за нього змагалися PepsiCo та Coca‐Cola. В результаті сума угоди становила захмарні $750 млн.
«Туменас і Беззуб були тоді рішучими та дієвими бізнесменами. Для досягнення мети готові були йти напролом», – згадує колишній директор із розвитку київської мережі Бумі‐маркет Олександр Ланецький, який спілкувався з обома бізнесменами.
Нинішній бізнес Туменаса в Україні – інвесткомпанія BT Invest, в яку входить мережа Novus, будівельна компанія Stolitsa Group, ТРЦ Retroville та зерновий термінал EVT у миколаївському порту. У BT Invest є ще дві акціонерки: громадянки Литви Марина Познякова (50% частки бізнесу) та Агне Рузгіене (9,1%). Аналогічні частки в них у Novus. У BT Invest не захотіли розповідати про акціонерок. Ймовірно, Марина Познякова – вдова покійного Беззуба (згідно з даними YouControl, серед акціонерів Sandora у 2006‐му була й Марина Беззуб).
Шляхом європейських ритейлерів
Нині 96,2% магазинів зосереджено в Києві та області. Але Novus не завжди був столичною мережею. Перші супермаркети Туменаса й Беззуба були у Криму та Рівненській області, де вони купили дві невеликі локальні мережі. У західній частині України перші магазини були не дуже високого рівня, тісні та невеликі, згадує Ланецький.
На столичний ринок Беззуб і Туменас зайшли у 2008 році шляхом придбання будівельної компанії Столиця (зараз Stolitsa Group). На момент угоди вона була на межі банкрутства через кризу на ринку житла, писало видання Ділова столиця.
Компанія мала ділянки для забудови, це дозволило ритейлерові не купувати старі приміщення, а будувати супермаркети з нуля. «Не треба було пристосовуватися до незручних локацій радянських гастрономів, підвалів, адмінбудівель тощо, як тоді робили інші ритейлери», – каже засновник компанії IDNT Микола Чумак, яка розробляє концепти магазинів.
Перший столичний супермаркет компанія відкрила у розташованому на Оболоні ТРЦ Dream Town (зараз Dream). Концепцію розробляли литовські консультанти, розповідає Ланецький. Це були класичні супермаркети європейського зразка з великою кількістю кас – 10–15.
«Вони не намагалися здивувати галактику, просто робили те, що і європейські ритейлери», – каже Чумак.
У просторих залах були незвичні для того часу зони з власною випічкою та великим асортиментом хліба, відкриті м’ясні цехи, де покупці могли бачити процес обробки охолодженого мʼяса, та коптильні. Novus першим серед українських ритейлерів почав розпродувати наприкінці робочого дня кулінарію та випічку зі знижкою.
«Це для того, щоб зранку мати свіжу вітрину», – зазначає Туменас. Додає, що поняття fresh із самого початку було головним позиціонуванням мережі. «Ми розуміли, що українські споживачі готові до більш високого рівня обслуговування, та увійшли на ринок із чіткою стратегією, спираючись на сучасні тенденції», – пише Туменас.
Фішкою Novus стала сфокусованість на форматі – всі магазини мережі робили однаковими. Це свідоме рішення, каже заступник генерального директора з операційної діяльності Novus Олексій Панасенко. «Ми не хотіли грати з покупцем у лотерею, коли він заходить у магазин і починає якийсь квест, пошук і таке інше», – говорить він. За словами Панасенка, завданням було зробити купівлю комфортною, щоб людина у будь‐якому Novus почувалась як у магазині, в який вона ходить завжди.
У 2013 році більшість магазинів Novus уже були з «київською пропискою». «Ми сконцентрувалися на нашому основному ринку – Києві та області, що дозволило уникати дефокусування та зосереджувати всі ресурси на результаті у столиці», – зазначає генеральний директор Novus Марк Петкевич. На той момент у мережі було 29 магазинів.
Фокусуванню на столичному ринку мимоволі сприяла анексія Криму. У Novus у Севастополі було п’ять гіпермаркетів. Вихід з окупованого росіянами півострова розтягнувся: за даними видання Крим.Реалії, компанія продала їх лише у 2021 році.
Паралельно власники вели перемовини з німецьким ритейлером REWE, який володів більш ніж трьома десятками супермаркетів Billa, розташованих у Києві. Вартість угоди не розкривають, однак в одному з попередніх інтервʼю Панасенко казав, що сума менша за $100 млн. Угоду закрили у грудні 2020‐го.
Однією з її умов було провести ребрендинг магазинів протягом 12 місяців. Novus інвестував в інтеграцію Billa $300 000–800 000 у кожен магазин.
Напередодні великої війни, у 2021 році, у мережі Novus було 85 маркетів, виторг становив 17,3 млрд грн. За цим показникам ритейлер був уже на четвертому місці серед продуктових мереж.
Воєнне зростання
“Ми не були на 100% готові до війни”, – каже Панасенко. Проте довоєнні дії стали драйверами зростання зараз. По‐перше – ефект від інтеграції Billa. Мережа його відчула протягом двох останніх років. «Зайшли у ті райони Києва, де нас не було», – пояснює він. Частка компанії на столичному ринку у 2024‐му становить 16,47%, до війни було 12,78%. Це дані з презентації щодо випуску корпоративних облігацій, яка є у розпорядженні Forbes.
На боці Novus були математика і географія: доки мережа зростала у відносно безпечному Києві, конкуренти втрачали магазини через воєнні дії на сході та півдні України. Так, АТБ за два з половиною роки великої війни зменшився на 80 магазинів, Сільпо – на 18.
Ще один чинник – big data. Незадовго до війни у Novus впровадили модуль SAP Customer Activity Repository. Він автоматично аналізує дані про всі чеки та будує матмодель ефективної матриці товарів. «Завдяки аналізу чеків ми виявили, що окремі товари часто купують разом, – каже Панасенко. – Це дало змогу створити успішні товарні комбо за зниженою ціною, що збільшило середній чек, а також дозволило зменшити залишки товарів».
Аналіз даних дає змогу створювати персоналізовані пропозиції у застосунку Novus, який компанія запустила минулого року. Наразі у нього понад 350 000 активних користувачів, на середину жовтня він був на 12‐му місці у категорії «Покупки» AppStore з ритейлу за скачуваннями (вище був лише застосунок Silpo).
Ще одне довоєнне рішення – об’єднання логістики. За роки роботи компанія обзавелася сімома складами, розташованими у різних частинах Києва та області. Це ускладнювало логістику та збільшувало час доставки товарів. Тож за два роки до війни Novus залучив кредит ЄБРР у $100 млн та почав будувати сучасний розподільчий центр, який запрацював у травні 2024‐го.
«Це великий об’єкт, площею майже 50 000 кв. м, у нього 18 температурних режимів, що дає змогу правильно зберігати всі види продуктів», – пояснює Панасенко. У розподільчого центру 100 рамп завантаження-відвантаження, процес роботи організовано так, щоб ці потоки не пересікалися.
«Це зменшило операційні затрати на логістику, дозволило швидше реагувати на попит та мінімізувати дефіцит товарів на полицях», – каже Панасенко. Відсутність звичного товару – це нездійснена покупка, якісна логістика зменшує її вірогідність, пояснює топ-менеджер. Із продуктових ритейлерів останніми роками ніхто не робив такого масштабного оновлення логістики.
Є важливі рішення воєнного часу. Туменас не припинив інвестицій у Novus. «Ринок України має колосальні можливості, і навіть у нестабільні часи ми бачимо перспективи для зростання», – пише він. З початку 2023‐го BT Invest інвестувала у ритейл‐мережу ще 1,3 млрд грн.
За ці кошти компанія відкрила у Києві 16 нових магазинів, з яких чотири супермаркети, а решта – маркети формату «магазин біля дому» Мі Маркет. Це об’єкти площею до 100 кв. м та асортиментом десь у 3000 позицій. Нині у компанії вже 33 Мі Маркети.
Зрозуміти покупця
Рік тому компанія почала незвичний експеримент: розвиток підприємництва серед співробітників магазинів. Якщо маркет перевиконує план, частина прибутку від цього йде на премії колективам. Це підвищило залученість людей до роботи в магазині, вони розуміють, навіщо краще обслуговували клієнтів, каже Панасенко.
Працівники конкретного магазину краще знають відвідувачів, тож можуть пропонувати локальні поліпшення для підвищення продажів – наприклад, спеціальні акції або коригувати асортимент. «Покращилася якість обслуговування: працівники почали розуміти, що саме клієнт платить їм зарплатню», – певен Панасенко. Зараз в експерименті беруть участь 30% магазинів Novus та два Мі Маркети.
«Є вислів, що продавати треба, коли всі купують, а купувати, коли всі продають, – каже СЕО мережі Петкевич. – Наші акціонери ухвалили рішення продовжувати працювати у війну, скільки це буде можливо».
Втім, компанія прагне зростати не лише за гроші власника. У вересні 2024 року Novus випустив трирічні корпоративні облігації на загальну суму 400 млн грн і дохідністю 15% на перший рік. «Це закрите розміщення», – каже президент інвестгрупи Універ Тарас Козак, його компанія – андерайтер випуску.
Це перший випуск корпоративних облігацій за останні 10 чи більше років, який претендує на статус ринкового, тож невідомо, чи буде на них попит, зазначає заступник директора інвесткомпанії Dragon Capital Сергій Фурса.
На що можуть піти залучені гроші? У планах Novus нарощувати загальну площу магазинів щороку не менш ніж на 10 000 кв. м, ідеться у презентації Novus, яку отримали потенційні покупці облігацій.
Стратегічна мета на 2024-25 рік – потрапити в трійку лідерів національних мереж. За результатами 2023‐го Novus відставав від Metro Україна, яке було на третьому місці, на 2 млрд грн. Схоже, треба створювати нову стратегічну ціль. У першому півріччі 2024 року Novus обігнав Metro Україна – 13,4 млрд грн проти 12,8 млрд грн відповідно.
