Легенда узбецького рітейлу: як створювалася найбільша в країні продуктова мережа Korzinka

Як стажування у нафтотрейдера допомогло узбецькому підприємцю з нуля створити найбільшу в країні роздрібну компанію та які правила бізнесу допомогли йому досягти успіху в рітейлі.

Цей матеріал доступний російською мовою

У 109-му випуску відеоблога BigMoney Євген Черняк поговорив із Зафаром Хашимовим, засновником групи компаній Anglesey Food, у яку входить одна з найбільших продуктових мереж в Узбекистані Korzinka. Розказану Big Money історію бізнесмена опублікував портал MC Today, а редакція RAU вибрала головні тези матеріалу.

Про навчання в Англії, стажування та створення власного бізнесу

У 1994 році, коли мені було 27 років, я навчався в магістратурі в Англії і паралельно стажувався в компанії, яка торгувала нафтопродуктами. Кожен день керівнику компанії готували звіт про роботу на 28 сторінок, в якому губилися основні показники. І він попросив нашу групу вирішити цю проблему. Ми придумали кейс, який допоміг керівнику відразу бачити будь-які відхилення від бюджету.

Після цього керівник запропонував працювати на нього, але я відмовився. Мріяв повернутися в Узбекистан і запустити власний бізнес. Вірив, що у мене море можливостей і це буде корисніше, ніж бути клерком у лондонському офісі. Керівник сказав, що готовий підтримати мене в майбутньому бізнесі. На його думку, у моєї країни був потенціал.

Я повернувся додому і побачив абсолютно порожній ринок. Можливості лежали на поверхні, потрібно було терміново ввозити товар. Я зателефонував колишньому роботодавцю і розповів все як є. Через якийсь час ми з ним запустили спільне підприємство Balton Trading. Я взяв на себе управління, а він – капітал і зв’язки з поставок в області FMCG. Так ми і почали торгувати.

Ми знали, що роздріб – хороша можливість заробити. Але в Узбекистані потрібно було створювати роздрібний бізнес з нуля, люди просто не знали, що буває по-іншому.

Я бачив, як працюють супермаркети в інших країнах, і дуже хотів, щоб такі були і в моїй. Як це правильно зробити, я не знав. Просто заходив у Tesco в Англії і вивчав, як влаштований їхній магазин. Ще був турецький супермаркет – я не соромився, заходив і розглядав все доти, поки охорона мене не виганяла. Найважливіше в бізнесі – не знати хороші відповіді, а ставити правильні запитання. Розуміти, в чому проблема, – це вже рішення. Перший магазин тоді “вистрілив”, і ми вирішили робити мережу.

Про нинішні показники рітейл-бізнесу і подальше розширення мережі

Зараз у korzinka.uz мережа із 57-ми магазинів трьох форматів:

• Korzinka.uz – супермаркет повного формату;
• Korzinka.uz Diskont працює в регіонах;
• Korzinka.uz Smart – «магазини біля дому».

Ми швидко зростаємо і весь час відкриваємо нові магазини. Але перед цим ми все прораховуємо за допомогою внутрішньої програми: вивчаємо локацію, щільність населення, трафік у години пік. Потім вирішуємо, що нам вигідніше – купити чи орендувати приміщення. Наші прогнози розходилися з реальністю максимум на 12%.

Метрик, за якими ми оцінюємо ефективність супермаркету, багато. Ми рахуємо доходи з квадратного метра магазину, лінійного метра полки і однієї робочої години співробітника. За час існування бізнесу я закрив шість точок через відсутність обороту.

В місяць ми закриваємо 3 млн чеків, середній чек – $12. Наступний етап розвитку – географічний, будемо виходити на нові ринки. В Узбекистані супермаркети займають всього 8% ринку, решта 92% – все ще базари.

Про категорійний менеджмент, мерчендайзинг і найбільш маржинальні товари

Покупцям подобається, коли на вході в магазин їх зустрічають свіжі овочі та фрукти. Далі – ключовий асортимент Korzinka.uz: хліб, м’ясо, молоко, сир. За полицями з основними продуктами стоять товари для дому – ми пропускаємо клієнтів через них, вони роблять маржу.

Важливо дотримуватися балансу між високомаржинальним і часто продаваємим товаром. Товар, який робить оборот, не приносить прибутку. Маржу дає дорогий і якісний продукт.

Є і доповнюючі категорії, які відносяться до імпульсивних покупок. Чіпси Lay`s стоять на куті в стоппері, де їх добре видно – це навмисна маніпуляція, тому що покупцеві важко відмовити собі в задоволенні. Ще одна хитрість додаткової покупки – додати супутні товари. Якщо ми ставимо Pepsi поруч зі снеками, напій продається “на ура”.

У Korzinka.uz є важлива локальна особливість – ми не продаємо алкоголь та сигарети. Наші покупці – мусульмани, їм не можна пити й курити. І я навіть не знаю, скільки втратив грошей на цьому, тому що ніколи не продавав алкоголь і сигарети. Але це підприємницький розрахунок. Для багатьох людей те, що цих товарів у нас немає, – хороший іміджевий фактор.

Про відносини зі співробітниками, розвиток та гроші

Мережа швидко зростає, але мені важливо не втрачати зв’язок з людьми. Коли у мене було 1-2 магазини, я спілкувався із співробітниками безпосередньо. Зараз це неможливо, тому що у мене працюють 4500 осіб. У центральному офісі сидять 200 співробітників.

Тому ми зробили внутрішню соцмережу на кшталт Facebook – inTouch. У ній є чат, куди ми викладаємо новини компанії, завантажуємо навчальні та тренінгові програми, пишемо правила для касирів. Співробітник може не знати мій номер телефону, але завжди може написати мені, і я відповім.

Щоб йти вгору і рости, підприємцю потрібна воля – бізнес цим схожий на підйом в гору. І я радий, що у мене є сили і бажання цим займатися.

Не буду приховувати, на початку бізнесу головним бажанням була якась сума грошей. Пам’ятаю, як я йшов до $100 000 і весь час підраховував, де я перебуваю. Потім переступив перший мільйон. І ще один.

Не все вирішують гроші. У мене якось був фантастично прибутковий бізнес, пов’язаний з газовими заправними станціями. Але я не отримував від нього задоволення і продав.

Зараз я живу на зарплату в $10 000 і дивіденди. Мені вистачає на Tesla, відпустку і, взагалі, на все, що потрібно.

За матеріалами: BigMoney, MC Today

Читайте також –

Український сервіс доставки продуктів Zakaz розпочав роботу в Узбекистані