Борис Марков, АТБ: Споживач вже ніколи не буде таким, як до карантину

Генеральний директор корпорації АТБ про помилки компанії в період карантину, зміни в споживчій поведінці, а також про уроки та можливості кризи.

Цей матеріал доступний російською мовою

Генеральний директор і голова ради директорів корпорації АТБ Борис Марков став одним з хедлайнерів IV міжнародної спеціалізованої виставки рітейлу й девелопменту RAU EXPO 2020, що відбулася в середині вересня в Києві. В ході однієї з панельних дискусій заходу він розповів про головну помилку компанії на початку карантину, стратегічне планування та розвиток торгової мережі, зміни в поведінці споживача та багато іншого. Редакція RAU підготувала головні тези виступу топ-менеджера.

Про помилки компанії в період карантину

Головна помилка, яку ми зробили в цей період – комунікаційна. Раніше ми транслювали наші новини приблизно раз на тиждень. Коли країну почало лихоманити, а постачальники стали різко підвищувати ціни, ми перейшли на комунікації раз на день. Однак і цього виявилося недостатньо: потрібно було комунікувати щогодини. На жаль, ми зрозуміли це із запізненням. Тому на початковому етапі кризи мережа АТБ, як лідер ринку, отримала найбільшу хвилю негативу.

Причому на нас чекало обурення як з боку споживачів, так і з боку держави, яка почала звинувачувати рітейл, не розібравшись в питанні підвищення цін.

У той період ніхто не хотів чути про те, що наша націнка не змінилася, а в деяких випадках навіть знизилася. Ніхто не хотів чути, що саме постачальники протягом декількох тижнів підвищили закупівельні ціни в рази, в тому числі – на засоби індивідуального захисту і маски. Ніхто не хотів чути, що постачальники часто відмовлялися від поставок соціальної продукції по законтрактованим раніше цінам. Тому в той момент нам потрібно було не просто про це говорити, а кричати. Ми почали це робити з невеликим запізненням і змушені були оприлюднити первинну документацію, договори з постачальниками, закупівельні ціни тощо.

Таким чином робили все, щоб бути на 100% прозорими перед суспільством, державою, нашими працівниками та клієнтами.

З моєї точки зору, комунікації зі споживачами та суспільством ще ніколи не були настільки важливі, як в період карантину. Особливо на його початковому етапі, коли була найбільша турбулентність і ніхто не розумів, що буде далі.

Про зміни в споживчій поведінці

Портрет нашого споживача принципово не змінився. Як і раніше, нашими клієнтами є приблизно 97-98% населення України. Просто хтось забігає в магазин раз на півроку купити пачку сигарет і пляшку води, а хтось заходить раз на два дні для щоденних чи щотижневих покупок. У той же час, з приходом коронакризи істотно змінилася модель поведінки споживача. Покупець став більш вибірковим і обережним, він став приділяти набагато більше уваги гігієні й безпеці.

У перші місяці карантину ми спостерігали збільшення середнього чеку та кількості SKU в чеку, яке вимірювалося двозначними числами, і приблизно таке ж саме зменшення кількості чеків.

За результатами глибшої аналітики та якісних досліджень ми переконалися в тому, що споживач став поводитися по-іншому. Він ходить в магазини рідше, але приходить більш підготовленим і купує більше. Зменшився відсоток імпульсних покупок і збільшився відсоток запланованих. Поведінка покупців сильно змінилося, і я думаю, що це вже є незворотнім. Напевно буде невеликий відкат назад, але таким як раніше, споживач вже не буде ніколи.

Про управління компанією та інвестиції під час кризи

З моєї точки зору, в кризу потрібно брати штурвал в свої руки. У момент повної невизначеності топ-менеджер зобов’язаний брати на себе прийняття основних рішень. Вони можуть бути підкріплені якоюсь аналітикою, інтуїцією, чи іншими ненадійними субстанціями, але керівник повинен брати на себе відповідальність в складний момент. Як тільки «небо прояснюється», необхідно повернути повноваження, а іноді делегувати навіть більше, ніж було до кризи.

Кажуть, що «чорні лебеді» Нассіма Талеба вже не приходять по одному, а літають зграями. У наш час криза стає частиною повсякденного життя і до цього доведеться звикнути. Необхідно вибудовувати бізнес-процеси і привчати команду до роботи в умовах турбулентності. Адже нинішня криза ще не закінчилася, і вона точно не буде останньою.

Незважаючи на обставини, свою інвестиційну програму ми не згортали, як і раніше відкриваємо нові об’єкти приблизно раз на три дні. Крім того, раз на тиждень закриваємо магазини на реконструкцію. При цьому продовжується будівництво нового розподільчого центру, купуємо ділянки під майбутні складські об’єкти. Наша бізнес-модель не передбачає можливості прийняття якихось короткострокових стратегічних рішень. Нам потрібно планувати якщо не на п’ять, то хоча б на три роки вперед.

Про уроки кризи та її позитивний вплив

Дуже складно реагувати на кризу, якщо ваша компанія виявилася до неї не готова. Думаю, що бізнес, який був не готовий до суттєвих змін на початку карантину цієї весни, вже або пішов з ринку, або бореться за виживання. Компанія АТБ пройшла не одну кризу, тому була психологічно готова до нових потрясінь. Ми готові приймати складні, але необхідні рішення, готові змінюватися відповідно до нових реалій.

Нинішня криза перебудувала багато бізнес-моделей, змінила практики управління і ведення бізнесу в цілому. Це в хорошому розумінні здоровий шок для стійкого стабільного бізнесу, який може стати каталізатором позитивних змін.

З філософської точки зору криза повинна навчити нас всіх не розслаблятися. А з іншого боку – з оптимізмом дивитися в майбутнє. Навіть під час кризи потрібно шукати нові можливості й залишатися оптимістом. В іншому випадку з підприємництвом можна закінчувати і займатися чимось іншим.

Читайте також –

Мережа АТБ запустила технологію Scan&Go через мобільний додаток «Скануй Купуй»