Андрій Логвін, Kasta: Якщо хочеш мільярдний бізнес – ти повинен бути маркетплейсом

Співзасновник і генеральний директор маркетплейса Kasta.ua Андрій Логвін про історію створення компанії, стратегічних планах і особливості трансформації бізнес моделі.

Цей матеріал доступний російською мовою

В інтерв’ю на YouTube-каналі «Велика Риба» засновник і головний виконавчий директор інтернет-магазину Kasta (раніше modnaKasta) розповів про те, чому не хоче повторювати шлях Rozetka і в чому полягають ключові конкурентні переваги компанії. У 2014 році він пішов з Facebook і пішов з медіапростору, щоб “бути, а не здаватися”. Це його одне з перших інтерв’ю після довгого мовчання. Тим цікавіше дізнатися його ідеї по захопленню ринку українського e-commerce. RAU публікує найцікавіші тези інтерв’ю, яке було нами актуалізовано і доповнено.

Про розвиток Kasta

E-commerce – складний бізнес. У 2011-13 роках ми швидко росли, але забували, що стрімке зростання і впізнаваність компанії – це тільки красива обгортка, яка повинна мати наповнення. Тому останні п’ять років займалися побудовою продукту і сервісів.

Кожен гендір задається головним питанням: яка головна точка росту в його бізнесі і що робити далі. У 2012 році ми виросли в 12 разів, оборот магазину склав близько $23 млн, кількість доставлених замовлень – 435 000. Але тоді ніхто не міг відповісти точно, що було тому причиною і як повторювати цей успіх щороку. Так, ймовірно, було вибрано правильне місце і час, зроблений ряд правильних кроків, але системності в бізнесі все одно не було.

Засновник Amazon Джеф Безос говорить, що в e-commerce потрібно швидко доставляти і дешево продавати, але реалізувати цей простий принцип на практиці дуже складно. На це піде 5-6 років.

Той же Amazon приблизно 15-17 років виходив на динаміку агресивного зростання. Схожа історія і в європейських гравців на цьому ринку.

Про період трансформації в кризу

Ми гірше всіх локальних гравців були підготовлені до кризи, яка настала після 2013 року. Оскільки вели прозорий бізнес, були частиною міжнародної компанії Naspers і проходили міжнародний аудит. Всі процеси обробки і доставки замовлень, оплати праці і т. д. були збудовані відповідно до міжнародних правил і українських законів.

Втім, Naspers Group пішов з України досить швидко (увійшов як стратегічний партнер в modnaKasta в серпні 2011 року, а оголосив про продаж частки Allegro Group вже в 2016 році – прим. ред).

Вони хотіли закрити нашу компанію, але я відмовився помирати. Правда для цього довелося перебудувати умовний «човен», в якому ми «пливли», в автомобіль. Бо грошовий потік дозволяв протриматися на колишній моделі бізнесу всього 30 днів. До честі команди, нам вдалося все перебудувати.

Так, ми втратили на початку бізнес в Криму і на Донбасі – це приблизно 25% всього доходу, але потім зробили значний ривок вперед. Замовлення збільшилися приблизно в 7-8 разів, з 100 000 в місяць у вересні 2014 року до 700 000-800 000 в вересні 2019 року.

Але спочатку, після збитого малазійського Боїнга, керівництво Naspers Group відмовилося прилітати до Києва і почалася реалізація нашого антикризового плану. Нам довелося скоротити 30% компанії. Була команда, яка готувала антикризовий план і класно його реалізувала. Всі важливі і важкі розмови з командою я вів сам, не перекладаючи цю місію на чиїсь плечі.

Перші 2 грн прибутку ми отримали через багато років після старту Kasta. До цього ми тільки втрачали гроші – EBITDA була негативною. При цьому, сумарно вкладення в бізнес, враховуючи стартові інвестиції Markafoni.com в розмірі $500 000, а потім і NaspersGroup, склали кілька мільйонів доларів

Про повернення інвестицій

Я не вірю в можливість створення бізнесу в сфері e-commerce без постійного реінвестування того, що заробили. Після 2014 року був дуже прибутковий період і ми все реінвестували назад в бізнес, також як і залучені додатково кошти.

Структуру власності ми не розголошуємо, замість Naspers з’явився новий партнер, але працюємо ми за тією ж схемою взаємодії.

Про прогнози на майбутнє

Я вірю в Україну і вважаю її недооціненою країною. Тут просто немає яскравих компаній, з оборотом в $1-10 млрд, які б вселяли надію в молодих. Хороший приклад для наслідування – Південна Корея. Там живе приблизно 50 млн чоловік і є такі компанії як Coupang, Samsung, LG, KIA, Hundai та ін. Ці хлопці змогли захистити себе від зовнішньої конкуренції, створюючи круті локальні продукти.

Наш бізнес – це постійні поліпшення сервісу – девіз «сьогодні бути краще, ніж учора». Поки ти не переміг на локальному ринку, нічого замахуватися на глобальні проекти.

Я вважаю, що поки на українському, величезному насправді ринку, ми не займемо таку ж частку як Amazon (60% e-commerce в США), немає сенсу експериментувати з географією і бізнес-моделями.

Бізнес-модель “маркетплейс” вже перемогла в світі всі інші типи онлайн-рітейлу, як наприклад Flash Sales. Але складність залишається в тому, що це бізнес, що складається з великої кількості фрагментів. Тут як у симфонічному оркестрі: інструментів багато, але музика повинна бути гармонійна, і вона повинна сподобатися клієнту. Можна придумати інновацію в логістиці і почати її впроваджувати, але не можна тут же втрачати фокус в онлайн-маркетингу, обслуговуванні клієнтів, швидкості доставки та інше. Точно так само можна поліпшити закупівлі, але все одно залишиться проблема останньої милі.

Якщо раніше великі корпорації були неповороткі, то тепер технологічні компанії в рітейлі – Amazon або Alibaba – мають величезні ресурси і ведуть себе як стартапи. Тому вони першими будуть використовувати всі інновації. На відміну від Google, де, по суті, заохочується бездіяльність і дозвільний спосіб поведінки персоналу, китайські технологічні корпорації працюють практично 24/7, строго заточені на результат, а тому нагадують табір по тренуванню спецназу. І це працює: в умовах сучасного світу – виживе тільки найсильніший.

Про плани на майбутнє

Зараз Amazon працює приблизно в 15 країнах. Але не тому, що немає грошей на інші 190 ринків, його стратегія – зайти і перемогти. Не скрізь виходить. У Нідерландах він п’ятий, в Польщі поки нічого не може зробити. Якщо запитаєте мене, що буде робити Kasta в разі його приходу в Україну, відповім так: ми голодніше і зліше, ніж Amazon, і у нас немає плану Б на випадок відступу, тому поборемося. Але на даний момент моя задача: побудувати такий бізнес, щоб Amazon сказав, що сюди заходити вже пізно.

Що стосується Rozetka, то при рівні проникнення e-commerce в Україні в 4-5%, ми тільки на самому початку розвитку цього ринку. Rozetka більше торгує електронікою і до сих пір не стала більше конкурентів в офлайні. Ринок електроніки в Україні – близько 100 млрд грн ($4-4,5 млрд). Ринок fashion – $6 млрд. Відповідно, проникнення онлайн торгівлі в електроніці близько 10-15%, а в fashion всього 5-10%. Тому цей ринок має потенціал зростання в 5-7 разів в найближчі 3-5 років.

Я вважаю, що, повторюючи стратегію Rozetka, ми не доб’ємося успіху. Вони великі, у них хороший бренд і серйозний market power у відносинах з постачальниками. Тому ми робимо своє, що повторити конкурентам буде довше і дорожче. Відомий факт – виграє той, у кого монополія або технологічна перевага. В ідеалі і те й інше.

Хороший приклад в Україні – Нова пошта. Багатьох не влаштовує їх тарифна політика (компанія кілька разів піднімала ціни), але вони безумовні лідери, бо їх рівень сервісу і кількість відділень по країні поза конкуренцією. Я хочу і будую щось подібне.

Про стратегію перемоги

Якщо ти хочеш мільярдний бізнес – ти повинен бути маркетплейсом. Якщо ти хочеш стати великим маркетплейсом, потрібно бути в п’яти сегментах: одяг, електроніка, меблі, будматеріали і їжа. Так влаштований інтернет-рітейл у всьому світі.

Ми вже перейшли від flash sale до маркетплейсу, бо вважаємо, що та модель померла. Дуже мало хто це усвідомив і зміг вчасно трансформуватися. У нас вже досить великий відсоток продажів доводиться на частку маркетплейса, і він постійно зростає. Ще не 60%, але він суттєвий, і ми бачимо основний потенціал в цьому.

Повинна бути вибудувана інфраструктура навколо клієнта, яка допомагає робити клієнтський досвід швидше, дешевше і краще. А для цього важливо, щоб продавець самостійно «вів» товар від виробника до покупця. Закупівля, упаковка, доставка і т. Д., Щоб гарантувати клієнтові якість товару і обслуговування. Це суперскладна завдання.

Про важливість культури компанії

На перше місце ми ставимо культуру компанії. Це важливий фактор, коли ти будуєш великі системи. Важливо, що за останні п’ять років ми перейшли від системи «я все знаю всім боятися» до «найкраща ідея перемагає» незалежно від ієрархії. Для цього сам керівник повинен змінитися, щоб йому повірили ключові люди і допомогли масштабувати культурні інновації в культуру компанії.

Читайте також –

Владислав Чечоткін, Rozetka: Ми будемо продавати все