04.02.2020 08:15
2118
rauСоучредитель и генеральный директор маркетплейса Kasta.ua Андрей Логвин об истории создания компании, стратегических планах и особенностях трансформации бизнес модели.
В интервью на YouTube-канале «Большая Рыба» основатель и СЕО интернет-магазина Kasta (ранее modnaKasta) рассказал о том, почему не хочет повторять путь Rozetka и в чем состоят ключевые конкурентные преимущества компании. В 2014 году он удалился из Facebook и ушел из медиапространства, чтобы “быть, а не казаться”. Это его одно из первых интервью после долгого молчания. Тем интереснее узнать его идеи по захвату рынка украинского e-commerce. RAU публикует самые интересные тезисы интервью, которое было нами актуализировано и дополнено.
E-commerce — сложный бизнес. В 2011-13 годах мы быстро росли, но забывали, что стремительный рост и узнаваемость компании – это только красивая обертка, которая должна иметь наполнение. Поэтому последние пять лет занимались построением продукта и сервисов.
Каждый гендир задается главным вопросом: какая главная точка роста в его бизнесе и что делать дальше. В 2012 году мы выросли в 12 раз, оборот магазина составил около $23 млн, количество доставленных заказов – 435 000. Но тогда никто не мог ответить точно, что было тому причиной и как повторять этот успех каждый год. Да, вероятно, было выбрано правильное место и время, сделан ряд правильных шагов, но системности в бизнесе все равно не было.
Основатель Amazon Джеф Безос говорит, что в e-commerce нужно быстро доставлять и дешево продавать, но реализовать этот простой принцип на практике очень сложно. На это уйдет 5-6 лет.
Тот же Amazon примерно 15-17 лет выходил на динамику агрессивного роста. Похожая история и у европейских игроков на этом рынке.
Мы хуже всех локальных игроков были подготовлены к кризису, который наступил после 2013 года. Так как вели прозрачный бизнес, были частью международной компании Naspers и проходили международный аудит. Все процессы обработки и доставки заказов, оплаты труда и т. д. были выстроены в соответствии с международными правилами и украинскими законами.
Впрочем, Naspers Group ушел из Украины довольно быстро (вошел как стратегический партнер в modnaKasta в августе 2011 года, а объявил о продаже доли Allegro Group уже в 2016 году – прим. ред).
Они хотели закрыть нашу компанию, но я отказался умирать. Правда для этого пришлось перестроить условную «лодку», в которой мы «плыли», в автомобиль. Так как денежный поток позволял продержаться на прежней модели бизнеса всего 30 дней. К чести команды, нам удалось все перестроить.
Да, мы потеряли в начале бизнес в Крыму и на Донбассе – это примерно 25% всего дохода, но затем сделали значительный рывок вперед. Заказы увеличились примерно в 7-8 раз, со 100 000 в месяц в сентябре 2014 года до 700 000-800 000 в сентябре 2019 года.
Но сначала, после сбитого малазийского Боинга, руководство Naspers Group отказалось прилетать в Киев и началась реализация нашего антикризисного плана. Нам пришлось сократить 30% компании. Была команда, которая готовила антикризисный план и классно его реализовала. Все важные и тяжелые разговоры с командой я вел сам, не перекладывая эту миссию на чьи-то плечи.
Первые 2 грн прибыли мы получили много лет спустя после старта Kasta. До этого мы только теряли деньги — EBITDA была отрицательной. При этом, суммарно вложения в бизнес, учитывая стартовые инвестиции Markafoni.com в размере $500 000, а затем и NaspersGroup, составили несколько миллионов долларов
Я не верю в возможность создания бизнеса в сфере e-commerce без постоянного реинвестирования того, что заработали. После 2014 года был очень прибыльный период и мы все реинвестировали обратно в бизнес, также как и привлеченные дополнительно средства.
Структуру собственности мы не разглашаем, вместо Naspers появился новый партнер, но работаем мы по той же схеме взаимодействия.
Я верю в Украину и считаю ее недооцененной страной. Здесь просто нет ярких компаний, с оборотом в $1-10 млрд, которые бы вселяли надежду в молодых. Хороший пример для подражания – Южная Корея. Там живет примерно 50 млн человек и есть такие компании как Coupang, Samsung, LG, KIA, Hundai и пр. Эти ребята смогли защитить себя от внешней конкуренции, создавая крутые локальные продукты
Наш бизнес – это постоянные улучшения сервиса — девиз «сегодня быть лучше, чем вчера». Пока ты не победил на локальном рынке, нечего замахиваться на глобальные проекты.
Я считаю, что пока на украинском, огромном на самом деле рынке, мы не займем такую же долю как Amazon (60% e-commerce в США), нет смысла экспериментировать с географией и бизнес-моделями.
Бизнес-модель «маркетплейс» уже победила в мире все остальные типы онлайн-ритейла, как например Flash Sales. Но сложность остается в том, что это бизнес, состоящий из большого количества фрагментов. Тут как в симфоническом оркестре: инструментов много, но музыка должна быть гармоничная, и она должна понравиться клиенту. Можно придумать инновацию в логистике и начать ее внедрять, но нельзя тут же терять фокус в онлайн-маркетинге, обслуживании клиентов, скорости доставки и прочем. Точно так же можно улучшить закупки, но все равно останется проблема последней мили.
Если раньше большие корпорации были неповоротливы, то теперь технологичные компании в ритейле — Amazon или Alibaba — имеют огромные ресурсы и ведут себя как стартапы. Поэтому они первыми будут использовать все инновации. В отличие от Google, где, по сути, поощряется бездействие и праздный образ поведения персонала, китайские технологические корпорации работают практически 24/7, строго заточены на результат, а поэтому напоминают лагерь по тренировке спецназа. И это работает: в условиях современного мира — выживет только сильнейший.
Сейчас Amazon работает примерно в 15 странах. Не потому, что нет денег на другие 190 рынков, его стратегия — зайти и победить. Не везде получается. В Нидерландах он пятый, в Польше пока ничего не может сделать. Если спросите меня, что будет делать Kasta в случае его прихода в Украину, отвечу так: мы голоднее и злее, чем Amazon, и у нас нет плана Б на случай отступления, поэтому поборемся. Но на данный момент моя задача: построить такой бизнес, чтобы Amazon сказал, что сюда заходить уже поздно.
Что касается Rozetka, то при уровне проникновения e-commerce в Украине в 4-5%, мы только в самом начале развития этого рынка. Rozetka больше торгует электроникой и до сих пор не стала больше конкурентов в офлайне. Рынок электроники в Украине — порядка 100 млрд грн ($4-4,5 млрд). Рынок fashion — $6 млрд. Соответственно, проникновение онлайн торговли в электронике около 10-15%, а в fashion всего 5-10%. Потому этот рынок имеет потенциал роста в 5-7 раз в ближайшие 3-5 лет.
Я считаю, что, повторяя стратегию Rozetka, мы не добьемся успеха. Они большие, у них хороший бренд и серьезный market power в отношениях с поставщиками. Поэтому мы делаем свое, что повторить конкурентам будет дольше и дороже. Известный факт — выигрывает тот, у кого монополия или технологическое преимущество. В идеале и то и другое.
Хороший пример в Украине – Нова пошта. Многих не устраивает их тарифная политика (компания несколько раз поднимала цены), но они безусловные лидеры, так как их уровень сервиса и количество отделений по стране вне конкуренции. Я хочу и строю что-то подобное.
Если ты хочешь миллиардный бизнес – ты должен быть маркетплейсом. Если ты хочешь стать большим маркетплейсом, нужно быть в пяти сегментах: одежда, электроника, мебель, стройматериалы и еда. Так устроен интернет-ритейл во всем мире.
Мы уже перешли от flash sale к маркетплейсу, так как считаем, что та модель умерла. Очень мало кто это осознал и смог вовремя трансформироваться. У нас уже довольно большой процент продаж приходится на долю маркетплейса, и он постоянно растет. Не 60%, но он существенен, и мы видим основной потенциал в этом.
Должна быть выстроена инфраструктура вокруг клиента, которая помогает делать клиентский опыт быстрее, дешевле и лучше. А для этого важно, чтобы продавец самостоятельно «вел» товар от производителя к покупателю. Закупка, упаковка, доставка и т. д., чтобы гарантировать клиенту качество товара и обслуживания. Это суперсложная задача.
Во главу угла мы ставим культуру компании. Это важный фактор, когда ты строишь большие системы. Важно, что за последние пять лет мы перешли от системы «я все знаю всем бояться» до «лучшая идея побеждает» независимо от иерархии. Для этого сам руководитель должен измениться, чтобы ему поверили ключевые люди и помогли масштабировать культурные инновации в культуру компании.
Читайте также —
83
44
44
