Ресторатор Юрій Колєснік: Чим більше ти контролюєш – тим менше заробляєш

Відомий український ресторатор Юрій Колєснік розповів про відмову від бренду Oliva, передачу ресторанів в управління, дружбу з Савелієм Лібкіним та нові віяння в ресторанному бізнесі.

Юрій Колєснік не любить публічності – не проводить тренінги, не пише книжок і не веде Youtube-канал. В Україні буває наїздами – більшу частину часу проводить в Празі, де працюють його ресторани La Veranda, Babiččina zahrada і The Bistro. Кілька років тому Колєснік зважився на неордінароний крок – відмовивcя від популярного бренду Oliva і змінив концепцію своїх українських ресторанів. Що з цього вийшло? Бізнесмен запевняє, що не прогадав і прогнозує занепад свого старого формату.

В інтерв’ю для LIGA.net ресторатор розповів: куди рухається Файна Фамілія, чому він вирішив передати заклади в управління менеджерам і як змінилися умови для ведення бізнесу в Україні після Революції Гідності. RAU публікує ключові тези його інтерв’ю.

Про ребрендинг ресторанів Oliva і його результати

Бізнес – це не тільки раціональні кроки. У більшості випадків це форма вираження людини. Часто це його іграшка. Для мене це було в якійсь формі самовираження. Я і раніше інтуїтивно відчував: питання часу, коли прийде час старого формату Oliva піти. Поза всяким сумнівом, я просто щасливий, що це зробив, інтуїція не підвела.

Коли ми змінили вивіску Oliva на «Ресторан», відтік клієнтів був приблизно 8-11%. Ресторани залишалися прибутковими, але їх рентабельність була нижче, ніж в минулому проекті.

Я не знав, що буде і не хотів про це думати. Насправді тільки так можна приймати рішення. Коли починаєш вважати, то нічого зробити не можеш, ніяких радикальних кроків. І через 9 місяців мені стало зрозуміло, що вартість бренду в цьому проекті у нас займала 8-11% від продажів. Найсерйозніший удар трапився, коли ми відмовилися від основи проекту – піццерійної. Протягом наступних трьох місяців нас покинули ще 15-17% гостей в залежності від ресторану. Відтік стався в ресторанах в найбільш прохідних місцях. Пішли люди, які не були до нас лояльні. Цей період був найскладнішим, більшою мірою не для мене, а для команди.

Ми були обмежені цим форматом і пропонували людям фальшиву італійську заїжджену їжу. Перейшовши в формат середземноморської кухні, у нас з’явився величезний потенціал.

Мета була не просто змінити вивіску, а змінити проект. Найбільший виклик – поміняти людей, які працювали з нами, їх свідомість. Безумовно, це нелегко.

Про передачу ресторанів в управління і нові бізнес-моделі

Ми повністю змінили систему, і я нарешті почав віддавати ресторани в управління, зосередивши у себе виключно стратегічну функцію. Віддаю заклади нашим людям, які багато років працювали керуючими. Вони оплачують фіксований платіж і все. У них власна юридична особа, свої бухгалтери, вони самі ведуть свою діяльність.

У мене є контроль за всім майном, яке вони використовують. Я їм передаю в користування ТМ, право на використання всього цього майна. А вони цим всім керують.

Поки я передав три ресторани. Сподіваюся, що до кінця 2019 роки я передам інші три і зосереджуся на роботі над ідеями, а моя команда західних шеф-кухарів розробить меню для кожного ресторану.

У компанії, яка керувала моїми ресторанами, був відділ аудиту, бухгалтери, маса людей, які переносили папери, контролювали рахунки. Після того, як ми передали ресторан, показники прибутку почали рости щомісяця. Аудитори розбираються, бухгалтери рахують, таємні гості намагаються зрозуміти в чому справа. Півроку всі борються – не можуть. Чому ресторан, який півроку працює сам, ефективніший, ніж вся моя система з масою контролерів.

Прибуток зріс на 8-9% в порівнянні з тим, що було. Це дуже хороший показник. Ми передали другий ресторан, і він теж працює ефективно. Зараз передаємо третій. У керуючого є півроку, протягом яких він повинен показати свої можливості.

Не можна все заробити. Спроби все заробити призведуть до того, що можна все втратити. Це неминуче станеться.

Ринок буде розвиватися. Та модель, яка використовувалася 8 років тому для минулого проекту, – неефективна. Модель з центральної кухнею, де створювалося 30-40% заготовок для їжі, які розвозились по ресторанах, – це вчорашній день.

З La Veranda така ж картина. Я фактично дав карт-бланш керуючому. Чудо. І в плані репутаційному, і в плані реорганізаційному. Ця модель прекрасно показала, що нас гальмує страх: «Я не віддам, все це моє, я можу більше заробляти». Насправді більше не вийде, оскільки чим більше намагаєшся контролювати – тим менше будеш заробляти.

Про конфлікт з Viva Oliva

Наш суперечка триває, вона у Верховному Суді. Я вже пояснював, навіщо ми судимося по цій торговій марці. Хоча вона нам не потрібна.

Я не прив’язаний до цієї марки, але це моя територія. Я повинен всім показати, що не дозволю, щоб на мою територію зазіхали.

Це питання принципу. Всі ж спостерігають – всі співробітники, кожен кухар стежить за тим, як я себе поводжу. Якщо я займаю позицію пацифіста, відповідно, і у колектива буде такий настрій.

Про інвестиції та Саву Лібкіна

Сума інвестицій у відкриття ресторану така ж, як і в Празі. Я думаю, що $200 000-300 000. Строк повернення інвестицій – п’ять років в Києві, як мінімум. У Празі трохи більше, можливо, шість років.

Сава Лібкін чудовий ресторатор, він відчуває емоційну сторону бізнесу, і якщо хтось буде слідувати його моделі роботи, то це працювати не буде.

Я не знаю, як це у нього виходить. Коли я працював з Савою, то я займався процесами, а він був обличчям ресторанів. Але все розвивається. Дуже важко зберегти спільне бачення протягом 15 років, тому що в дрібницях накопичується різне уявлення, як це потрібно робити. Природно, настає момент, коли немає сенсу бодатися. Як бачите, обидва сценарії працюють.

Про мотивацію персоналу

У Києві вже навчилися готувати, намуштрували персонал, але цієї незримої складової немає. Персонал тренують, та я й сам цим займався – розповідав, які слова говорити, як описувати блюдо. Але все це мені нагадує інструкцію про те, як стати коханцем, почитавши “Камасутру”. Це не має відношення до більш глибинних речей. У більшості офіціантів київських закладів немає цього розуміння. Вони сприймають гостя в кращому випадку як клієнта, якого треба добре обслужити і отримати хороші чайові. У гіршому – як людину, яку треба правильно розвести.

Пам’ятаєте, я казав, що у мене була амбіція поміняти своїх людей? Я запрошував тренерів, які багато часу витрачали на роботу з персоналом, намагаючись привнести їм ці практики. Але це спрацювало дуже слабо.

Це моя найбільша невдача. Через півтора роки я зрозумів, що мені потрібно набагато більше часу. Не треба тягнути людей за чуби, потрібно створити умови, коли люди будуть природно розвиватися, проявляти ці якості та відчувати, що це працює. Це сталося в La Veranda. Ніхто їх там не тренував. Кожен раз, коли я приїжджаю, ми з ними спілкуємося.

Ми виробили критерії оцінки персоналу. До складу екзаменаційної комісії увійду я, шеф-кухар, координатор проекту та ще кілька людей. У своєму ресторані керуючі навчатимуть персонал самі, а комісія прийде і тільки перевірить їх кваліфікацію. Причому не знання правильних відповідей, а розуміння тенденцій.

Про корупцію в Україні

Перевірок стало менше, але корупційна складова все одно залишається. Це сумно і це мене дуже сильно травмує. Ще два-три роки тому я в чеських медіа був героєм Майдану, оскільки їм потрібні були герої і вони мене знаходили. Я їм давав інтерв’ю і після Майдану. Я тоді часто говорив, що ситуація змінилася радикально і ми на європейському шляху. А ось зараз я вже не можу цього сказати.

Якщо в Празі приходять перевіряти – задоволення спілкуватися з цими людьми. Вони приходять з розумінням того, що ти підприємець, платиш податки, ти українець і найняв на роботу 50 чехів.

Наведу приклад. Приходить до празької La Veranda перевірка через 15 років після відкриття ресторану. Це організація, яка відстежує роботу підприємців. Вони виявили неточності. У нас на дошці на вулиці щось неправильно написано, на сайті не вказано, що батьки повинні самі стежити за дітьми в дитячому куточку. Вони порахували, що у нас порушень законодавства на 20 000 крон. Але, якщо ви згодні з порушеннями і готові їх усунути, то на місці складається акт і треба сплатити 2500 крон. За 15 років ми заплатили 100 євро.

Про тенденції в ресторанному бізнесі

Якщо говорити про тенденції в світі, пафос стрімко поступається місцем більш простим людяним проектам. І, відповідно, більш дешевим. Люди не хочуть платити 200 євро або 250 євро за пафос. Прихід мілленіалів – гарне тому підтвердження. Це інші люди, які хочуть жити зараз і недорого подорожувати, хочуть частіше ходити в ресторани. Приходить нова генерація.

Наступний етап – це мультикультурна кухня. Ресторани, бістро будуть пропонувати їжу, яка не прив’язана ні до якої певної кухні.

Це – розрив шаблону для нинішніх українських рестораторів, які вважають, що об’єднувати в одному ресторані французьку і японську кухні – поганий смак. Світ відкривається, молоді люди будуть їздити і абсолютно нормально ставитися до того, що не треба йти в італійський ресторан. Вони підуть в заклад, де можна спробувати трохи італійської, трохи іспанської та паназіатської кухні. Третій наш проект The Bistro, який ми відкрили півроку тому в Празі, працює за цим принципом. І він дуже успішний. Ми бачимо, що в світі замовляють страви невеликими порціями і можуть спробувати більше. Це чекає й Україну.

За матеріалами: LIGA.net

Читайте також –

Голова сім’ї: правила життя та бізнесу ресторатора Юрія Колєсніка