Співзасновники Нова пошта: Наша компанія повинна прожити 100 років і залишатись привабливою для ІРО

Нова пошта робить ставку на швидкість, самокритику, інновації сьогодення та покращення менеджменту.

Цей матеріал також доступний російською мовою

Володимир Поперешнюк і Вячеслав Климов, співзасновники Нова пошта, в інтерв’ю Forbes розповіли, чому швидкість є найважливішою складовою їхнього бізнесу, чому вдалось випередити конкурентів, як самокритика дозволяє прогресувати, як підготуватись до важких часів в Україні та підкорення світових ринків, хто є основними конкурентами і чому не потрібно на них зациклюватись, чому зараз не будуть акцентувати увагу на доставці дронами, а зроблять ставку на поштомати. RAU пропонує найцікавіші фрагменти цього інтерв’ю.

Головне – «вчасно застрибнути у потяг»

Ми постійно розвиваємось і багато чого робимо першими. Так народжується інноваційний продукт. Одна з фішок – швидкість. У 2021 році ми збільшили швидкість доставки посилок у півтора раза. Якщо у січні середня швидкість доставки була 36 годин, то у листопаді – вже 23 години. Швидкість – це природний результат оптимізації процесів.

Нещодавно один із директорів запитав: «Чому швидкість така важлива?» Відповідь проста. Ми можемо їхати повільніше, але нам доведеться за це заплатити – банально немає де зберігати посилки. Швидкість – це вибір, який було зроблено за нашою участю, але якоюсь мірою вже за нас – ми в цей потяг вчасно застрибнули.

Чому у нас все вийшло, а в конкурентів – ні

Щоденний виклик – зробити так, аби компанія, що зростає, нормально функціонувала й була прибутковою. Один із найбільших страхів будь-якого підприємця – збанкрутувати й повернутися назад до гуртожитку. Ми маємо реалізувати можливості, які не реалізувати – гріх. Ось наш головний мотив.

У 2007–08 році з нами зустрічалися конкуренти та пропонували зупинитися – поділити ринок і перестати воювати. Ми відповіли, що це неправильно та суперечить нашим цінностям. На нашу думку, це причина того, чому не вийшло у наших конкурентів, а їх було дуже багато протягом 20 років. Це зараз ми перші, а тоді були навіть не другі.

Самокритика – двигун прогресу

Гравці якоїсь миті заспокоюються, деякі починають вважати себе найрозумнішими. А ми ніколи не вважали себе найталановитішими, найудачливішими. Якщо ти не такий, треба багато працювати. Тому продовжуємо «лупати сю скалу» і дертися до вершини.

Що стосується основного бізнесу, час від часу ми справді випадаємо з колії, дивимося на всі боки, в розширення, але завжди повертаємося. У нас краще виходить копати вглиб. Фінансовий сервіс так і не народився як незалежна сутність – він обслуговує основний бізнес, ми його розширюємо. Літаки – це частина послуги доставки. Припускаємо, що за 10 років будемо більшими втричі – за кількістю машин, відділень тощо.

У 2022 році хочемо зрости більше ніж на 20% і збираємось також у півтора раза збільшити інвестиційний бюджет. У 2021 році проінвестували близько 3 млрд грн, а у 2022-му плануємо близько 4 млрд грн. Наш виторг у 2021 році збільшився на 15%.

Підготовка до підкорення світових ринків

Плануємо робити операції за кордоном, але стримує одна річ. Ми до кінця не доробили нашу модель, з якою зможемо воювати на глобальному рівні. Просто відкритися у Польщі, Румунії чи деінде не вийде – там, “за парканом”, інше життя. Потрібно йти з продуктом, який не просто добрий, а який має конкурентну перевагу на рівні світових гравців.

У нас виробляється такий ресурс, є розуміння, що ми здатні конкурувати. Ми якраз “чистимо рушниці й гармати”, щоб мати можливість виходити. На спроби та помилки ми відводимо собі до пʼяти років. Це час на розвиток – копати в Україні та поліпшувати модель.

Щодо виходу в онлайн-комерцію. На це запитання ми не маємо відповіді. Ми робимо компанію, яка має бути універсальною. Вона має прожити 100 років під управлінням спадкоємців, повинна залишатися привабливою для виходу на IPO, має бути привабливою і для стратега – Amazon, FedEx, байдуже. Бажаємо, щоб залишалася можливість будь-якого з цих сценаріїв.

Підготовка до важких часів в Україні

У нас не надто оптимістичні прогнози щодо економічних показників України та інфляції. Поки що не дуже зрозуміло, що буде з гривнею з огляду на подорожчання газу, електроенергії та підвищення тарифів. Це все дуже впливає на економіку. Готуємось, як завжди, до важких часів, але ставимо амбітні цілі, хоч і не до кінця розуміючи, як їх виконувати. Є величезні плани із поліпшення інфраструктури, маркетингу. Але найбільший виклик – покращити нашу управлінську та структурну складові.

Не потрібно зациклюватись на конкуренції

Щодо енергії є два мотиватори. Перший – страх залишитися банкрутом. Друге – відповідальність перед компанією, людьми, собою та сімʼями. Нам пощастило, бо у нас дуже цікава робота і надскладні завдання.

Ми не звертаємо уваги на конкурентів, коли щось робимо. Дивимся вперед, на клієнтів та можливості ринку. Залежність від конкурентів – дуже вузький погляд. Вважаємо, що потрібно розсувати рамки та розширювати ринок. Наприклад, у школі бізнесу наші клієнти запитують: «Навіщо ви це робите?» Я відповідаю: «По-перше, тому, що це правильно і ми хочемо вас розвивати».

Хто конкуренти

Що таке ринок? Нині, приміром, дуже розвивається власна доставка інтернет-магазинів. Сільпо створили оператора Justin та розвивають доставку у своїх магазинах. Алло та OLX роблять власну доставку. Навіть Rozetka доставляє величезну кількість бусів. Зʼявилося безліч курʼєрів на «останній милі» – Glovo, Rocket. І це також наш ринок, це також наші конкуренти. У нас навіть є вислів, що наш конкурент – власна доставка компаній. І коли ми будемо робити пропозиції нашим клієнтам, ми повинні сказати: «Друзі, ми кращі та дешевші, ніж ваша власна доставка».

Стратегічне бачення

Ми дійшли висновку, що нам потрібна наглядова рада, яка працюватиме в рамках стандарту. Важливо, аби вона не підміняла менеджмент та не заважала йому. Її не має бути багато. Збиратиметься чотири рази на рік. Раніше ми робили лише трирічні плани, тепер переходимо на бачення-стратегію із 10-річною перспективою. Після того як ми представили «Бачення» менеджменту, вони внесли дуже багато доповнень та змін. Можна сказати, що це сумісний продукт. До того ж стратегічний комітет продовжує працювати цілий рік.

Інновації сьогодення

Певну кількість посилок ми хочемо доправляти дронами, але поки що не бачимо гострої необхідності форсувати. Дрони – це радше про майбутнє. Поки що низька швидкість для цього. Маршрут Київ – Харків займає пʼять годин. Плануємо зменшити до трьох годин. Більш актуальними є поштомати. Це інновація, яка сьогодні вже працює, і ми її дуже розвиваємо. Активно працюємо над мобільним додатком.

У нас багато роботів, зокрема українського виробництва – наприклад, самохідні термінальні візки для перевезення палет. Ми це активно розвиваємо, і це те, що працює сьогодні. Нещодавно відкрили цікаву річ: виявляється, можна витратити десятки мільйонів доларів на обладнання, а ефекту не отримати. Недостатньо просто автоматизувати сортування, потрібно змінити культуру в компанії. Люди, які керували ручними операціями, довго змінюють мислення. І лише за два-три роки ця дорога залізяка починає давати ефект. Тому інновації зараз більше у площині менеджменту.

Читайте також –

Вперше в Україні: Нова пошта доставила посилку безпілотником з Києва до Харкова