Технології та масштабування в ритейлі: що важливіше і з чого починати – досвід ABM Cloud

Чому цифрова трансформація є ключовим фактором для масштабування ритейлу та значного збільшення прибутку. Про це у своєму виступі під час RAU Expo 2025 розповів Борис Старинський. Він визначив головні перешкоди на шляху до ефективної трансформації, та описав економічний потенціал оптимізації запасів та інших процесів.

ABM Cloud є розробником хмарних рішень для ритейлу. Компанія була заснована у 2014 році. Після повномасштабного вторгнення у 2022 році, ABM Cloud вийшла на глобальний ринок. Наразі компанія реалізувала понад тисячу успішних проєктів, має 250 спеціалістів та працює у 35 країнах, включаючи нещодавно розпочатий проєкт з Philip Morris в Австралії.

Для ритейлу ABM Cloud пропонує лінійку продуктів ABM Retail Platform, що охоплює три рівні управління:

• Верхній рівень: Управління асортиментом та фінансами.
• Нижній рівень (логістичний): Управління запасами, складами та доставкою товарно-матеріальних цінностей.
• Середній рівень (поведінковий): Шелф-мерчандайзинг (візуальне представлення товарів на полицях) та системи лояльності.

Цифрова трансформація чи масштабування: вибір стратегії

Багато ритейлерів прагнуть масштабування, проте постає питання вибору оптимального сценарію:

• спочатку масштабувати бізнес, потім провести цифрову трансформацію;
• спочатку здійснити цифрову трансформацію, потім масштабування;
• реалізувати ці процеси паралельно.

Статистика, що базується на досвіді численних клієнтів, показує, що більшість ритейлерів обирає перший варіант: спочатку масштабування, потім трансформацію.

Такий вибір пояснюється двома основними причинами. По-перше, компанії відповідають на питання про інвестування: чи інвестувати кошти у цифрову трансформацію, чи відкрити 3-4 нові магазини за ці ж кошти. У цьому контексті, відкриття нових магазинів часто здається більш зрозумілим та передбачуваним з погляду отриманої вигоди.

Другий за популярністю варіант – паралельне масштабування та цифрова трансформація – виглядає логічним, проте стикається з обмеженістю ресурсів, особливо часу топ-менеджменту, який є найдорожчим ресурсом будь-якого бізнесу. Грошові кошти можуть бути залучені через позики чи кредити, але часовий ресурс є дефіцитним.

Водночас існують компанії, які обирають стратегію спочатку цифрової трансформації. Наприклад, мережа магазинів Біле-Сухе здійснила цифрову трансформацію з продуктами ABM Cloud, маючи 17 магазинів. За 1,5-2 роки їхня мережа зросла до 170 магазинів, оскільки автоматизовані процеси значно спростили масштабування.

Економічний потенціал цифрової трансформації

Основна причина таких виборів полягає у нерозумінні величезного економічного потенціалу цифрової трансформації для ритейлера. Часто цифрову трансформацію плутають з автоматизацією. Автоматизація – це оптимізація наявних процесів, тоді як цифрова трансформація – це зміна парадигм, стратегій та процесів, що поєднується з можливостями сучасних технологій та штучного інтелекту. Чітким критерієм відмінності є кратне збільшення прибутку: якщо прибуток збільшується в рази (наприклад, на 50% або 150%), це свідчить про цифрову трансформацію, тоді як зростання на 5% є результатом автоматизації.

Розглянемо економічний ефект від цифрової трансформації на прикладі одного продукту – управління запасами (ABM Inventory). Цей продукт управляє промоакціями, запасами на всіх рівнях (включаючи багаторівневі розподільчі центри), враховує сезонність, забезпечує насичення нових торгових точок товарами до відкриття, а також логістичний вивід залишків з асортименту. Окремо здійснюється управління свіжими продуктами.

Зазвичай система підвищує продажі на 2-5%, радикально знижує запаси на 15-30% та значно зменшує час, що витрачається співробітниками на формування замовлень.

Статистичний аналіз проєктів

Замість розгляду окремих кейсів, проведено статистичний аналіз звітів проєктів, затверджених клієнтами. До вибірки увійшли 12 мереж з 5 країн, включаючи Novus, Daily (Грузія), Cola, Lotok, Рукавичка, Біле-Сухе, Aversi (Грузія), Будинок Іграшок, Антошка, Getcosmetic, Lokal, Baltic Petroleum, Гроші, Realko, Farmasi. Середня кількість магазинів у цих мережах становить 137 (від 20 до 500), а середній асортимент – 15 000 SKU (від 2500 до 60 000).

Ключові фінансові результати:

• Покращення оборотності запасів: в середньому на 21%. Проте, у деяких випадках ефект був значно меншим через надмірно роздутий асортимент, що займає полиці та перешкоджає ефективному управлінню запасами;
• Доступність товарів: в середньому підвищилась на 6,2% (наприклад, з 91,5% до 97,7% або з 88% до 96%);
• Збільшення продажів: спостерігалося зростання від 7% до 68%. Проте, прямий вплив системи на продажі є незначним, оскільки на них впливає багато інших факторів.

Вплив на продажі та коефіцієнт доступності

Дослідження показали, що покращення доступності товару на 1% (або зменшення втрачених продажів на 1% від обороту) не означає зростання продажів на 1%. Наприклад, якщо кефіру немає, клієнт може взяти інший. Проте, це все одно впливає на продажі. Магічний коефіцієнт впливу становить приблизно 0,5 (за останніми дослідженнями у США – 0,46). Цей коефіцієнт може бути вищим для акційних товарів, оскільки клієнт приходить саме за ними. У розрахунках використано коефіцієнт 0,48, що дає вплив системи на зростання продажів на 3%.

Реальна ціна оверстоку

Більшість ритейлерів не розуміє реальної ціни оверстоку (надлишкових запасів). Ефект від зростання продажів та втрачена маржа від недопродажів (через відсутність товару) є відносно простими для розрахунку. Проте, системне та суттєве зменшення рівня запасів (на 20% і назавжди) має набагато глибший вплив.

Традиційно, ефект від зменшення запасів розраховується через вартість капіталу (Weighted Average Cost of Capital, WACC). Проте, такий підхід відображає лише “верхівку айсберга”.

Вплив оверстоків на продажі та операційні витрати є величезним:

• Моральне та фізичне старіння: оверсток довго лежить, застаріває, псується, списується, покривається пилом, виходить термін придатності;
• Ризик крадіжок: збільшується ймовірність крадіжок товарів, що довго зберігаються;
• Зайнятість полиць: оверстоки в магазинах займають полиці, витісняючи більш ходові товари та знижуючи продажі;
• Логістичні витрати: часті переміщення оверстоків між магазинами та повернення постачальникам збільшують логістичну собівартість, оскільки ці операції є нетиповими;
• Заморожені кошти: гроші, заморожені в оверстоках, вимивають оборотний капітал, що перешкоджає купівлі необхідних товарів та зменшує продажі;
• Складські витрати: оверстоки на розподільчих центрах збільшують складські витрати (змінні у короткостроковому періоді, всі – у довгостроковому);
• Розпродаж з нульовою маржею: Розпродаж оверстоків часто відбувається з нульовою маржею, що призводить до канібалізації продажів нормальних товарів.

Точно розрахувати всі ці фактори неможливо, проте ритейлери активно працюють над цим завданням. Дослідження показали, що якщо сума запасів системно зменшується на 20%, то операційні та всі логістичні витрати зменшуються на 5%. Це значний показник.

Розрахунок P&L (Profit and Loss) до та після впровадження системи

Системне нерозуміння реальної ціни оверстоку призводить до неефективних рішень. Навіть талановиті аналітики та математики, що працюють з прогнозами, можуть помилятися у визначенні оптимального рівня запасів. Це змушує ритейлерів завищувати рівень запасів, щоб уникнути втрачених продажів, попри високу ціну оверстоку.

На основі статистичного портрета публічних ритейлерів було виведено структуру P&L у відсотках від доходу (100% дохід, собівартість, валова маржа, операційні витрати, EBIT, фінансові витрати, податки, прибуток). Для середнього клієнта з річним оборотом $150 млн, ефект від впровадження системи (збільшення продажів на 3% та прискорення оборотності на 12%, вплив на операційні витрати 20%, вартість капіталу 12%) призводить до річного ефекту у $2,15 млн. Чистий прибуток зростає на 42%. Це свідчить про величезний, часто недооцінений, вплив оптимізації запасів.

ROI (Return on Investment) проєктів

Розрахунок ROI від проєктів ABM Cloud показує надзвичайно високі показники – 1820%. Це означає, що витрати на імплементацію та оренду системи повертаються у 19-кратному розмірі протягом 2,5 років. На глобальному ринку такі проєкти оцінюються значно вище.

Перешкоди цифровій трансформації

Якщо цифрова трансформація створює такі значні економічні ефекти, що ж їй перешкоджає?

1. Нерозуміння: власники бізнесу часто не усвідомлюють масштабного потенціалу цифрової трансформації, плутаючи її з простою автоматизацією. Автоматизація – це оптимізація наявних функцій, тоді як цифрова трансформація – це зміна парадигм, стратегій та процесів, що поєднані з можливостями сучасних технологій та штучного інтелекту, і забезпечує тисячі відсотків ROI.
2. Делегування відповідальності: відповідальність за цифрову трансформацію часто довіряють спеціалістам (програмістам, логістам), що є неефективним. Відповідальність за цифрову трансформацію має взяти на себе власник або CEO, а для професійної реалізації необхідно залучити Chief Digital Officer (CDO).

Отже, пріоритетним має бути спочатку цифрова трансформація, а потім масштабування. Важливо масштабувати ефективність, а не хаос. Цифрова трансформація створює стійке зростання.