Сергій Войцеховський, Коло: Готуємось до виходу в інші регіони

Сергій Войцеховський, Коло: Готуємось до виходу в інші регіони

19.03.2024 09:00
  1495
Дарія Осіїк

Керівник галузевої групи з ритейлу та оптової дистрибуції Deloitte в Україні Олександр Ямпольский у прямому ефірі на Youtube каналі поспілкувався з керівниками компанії Коло та Алло, щоб з’ясувати як змінились споживацькі настрої українців під час війни. RAU публікує головні тези члена ради директорів BGV Group та співзасновника мережі Коло Сергія Войцеховського.

Про можливості, які з’являються під час будь-якої кризи

Абсолютно згоден з цим твердженням. За час війни в сегменті продуктових мереж суттєвих змін серед основних гравців не відбулося — ніхто з великих гравців не виходив з ринку.  Але усі компанії суттєво змінилися, зокрема, відбулася значна оптимізація процесів, витрат та деяких проєктів. 

Так, будь-яка криза, зокрема, війна створює великі можливості. Наприклад, у сегменті магазинів біля дому під час війни сталася велика експансія. Зараз ця ніша — це яскраво-червоний океан, в якому вже дуже багато гравців. Свого часу мережа Коло була першою системною компанією, яка почала працювати у форматі convenience store, а зараз вже кожен великий гравець має такий напрям. Також з’явилось багато досить хороших нових гравців. Усе це свідчить про те, що український бізнес використав умови та особливості воєнного часу для того, щоб зрости. 

Про стабілізацію попиту та плани щодо розширення мережі

Я б зараз говорив про три основні періоди — час до повномасштабного вторгнення. Це також був непростий час через пандемію коронавірусу та обмеження для продовольчого ритейлу. Другий період — це початок повномасштабного вторгнення і його найгарячіший етап. Зокрема, надскладний для Києва 2022 рік. Третій період — це не стабілізація, а своєрідна адаптація до ситуації, яка є зараз. 

Якщо порівнювати між собою ці три періоди, то кількість чеків зросла, але ми ще не вийшли на показники 2021 року. Це пояснюється тим, що 20% киян ще не повернулись додому. Крім того, є суттєві демографічні та соціологічні зміни: за кордоном залишаються в основному люди з середнього плюс та преміум сегментів. Натомість до Києва приїхало багато людей із міст та сіл, які найбільше потерпають від війни, і це соціальноорієнтовані верстви населення.

Зважаючи на це, ми займаємо позицію стриманих оптимістів. Ми з оптимізмом та надією дивимось на розвиток України в середній та довгостроковій перспективі, але прораховуємо різні сценарії, у тому числі й песимістичні. 

Про проєкти на підтримку Збройних Сил України

Зараз ми маємо кілька програм, які діють на постійній основі. Зокрема, у нас є проєкт Смілива гривня, з якої ми вже перерахували понад 4 млн грн на потреби військових. Також ми надаємо 5% знижки певним групам населення. Також всередині нашої групи є спеціально виділений благодійний фонд BGV Charity Fund, в рамках якого за час повномасштабної війни ми надали допомоги приблизно на 1 млрд грн (200 млн грн безпосередньої допомоги від наших акціонерів та 800 млн грн допомоги від наших партнерів). 

Про вплив мобілізації на роботу компанії

Дійсно, зараз 25% чоловічої частини команди мережі Коло захищає нашу країну. Це суттєвий виклик для підприємства відразу з кількох сторін. По-перше, з самого початку ми прийняли рішення підтримувати усіх мобілізованих працівників і зараз продовжуємо виплачувати їм заробітну плату. По-друге, ми дуже гостро відчуваємо потребу у кадрах. Я не пам’ятаю такого дефіциту працівників у роздрібній торгівлі, який є зараз. Ця проблема загострюється не лише через мобілізацію, а й через виїзд жінок за кордон. Усе це змусило нас перегрупуватися та автоматизувати частину процесів, щоб замінити ручну працю. 

Раніше, якщо був вибір між установкою домофону чи найманням двох консьєржів, то компанії частіше обирали останнє через низький рівень оплати праці українців. Зараз ситуація кардинально змінилася, тому автоматизація набула дуже великого значення. 

Всередині своєї мережі ми також створили спеціальні мобільні бригади, які підстраховують магазини з високим рівнем недокомплекту персоналу. Крім того, ми регулярно підвищуємо рівень заробітної плати, щоб стимулювати своїх працівників. Але загалом ситуація з кадрами стабільно тяжка.

Про майбутнє магазинів біля дому 

Відповідаючи на це питання, я б розділив його на дві частини: перша — це продукт (що буде продаватись), а друга – технології (як це буде продаватись).

Якщо говорити про продукт, у мене давно є переконання, що з часом тренд заміщення харчових продуктів готовою їжею, напівфабрикатами та продуктами ready to go буде лише посилюватись. Наприклад, якщо в магазинах США та Великобританії зараз близько 40% товарів — це готова їжа.

Щодо технологій, то вони активно розвиваються. В цілому, я вважаю, що класичний ритейл — це досить консервативно сфера, в якій революційні зміни відбуваються дуже рідко. Мабуть, остання революційна зміна — це перехід від гастрономічних магазинів до магазинів самообслуговування, яка відбулася приблизно 100-80 років тому. Зараз ми спостерігаємо певні зміни саме у сфері самообслуговування, оскільки з’явилися технології, які дозволяють значно скоротити час перебування клієнта в торговій точці. Це стосується самокас, мобільних додатків та онлайн-програм лояльності, які полегшують вибір товару. Традиційно вузьке місце усіх магазинів — це касовий вузол, але ми вже знаємо приклади магазинів Amazon та Żabka Nano, де клієнт ідентифікується на вході і на виході у нього автоматично списуються кошти з кредитної карти чи мобільного застосунку за обрані позиції в магазині. І цей тренд буде поглиблюватися. 

Про вплив блокування польсько-українського кордону на продуктовий ритейл

У нас завжди була досить велика доля польського імпорту у сегменті харчових продуктів, що не на користь українським виробникам. Це природно, оскільки Польща вже давно є своєрідною житницею для усіх європейських країн. Вони досить просунуті у виробництві молочних продуктів, бакалійної та овочево-фруктової групи. 

Зараз попит на польські продукти зменшується через їх здорожчання та недоступність. І, я вважаю, що це чудова нагода для українських виробників захопити ринок. 

На мою думку, цю ситуацію не потрібно драматизувати, оскільки наповнювати полиці усіма необхідними товарами усі гравці навчились ще під час гострої фази війни. Зараз блокування кордону впливає лише на ціну, але не наявність продуктів. Наприклад, ціна кілограма бананів була 50-60 грн, а зараз 60-70 грн. Така зміна в ціні відбулася через ускладнення логістики. Це може призвести до зменшення споживання певних груп товарів та перемикання на інші. Але ми велика аграрна країна і для нас в першу чергу це можливість, яку просто потрібно використати на свою користь. Я закликаю малий і середній бізнес скористатися нею, щоб наростити своє виробництво і зайняти нішу, яка звільнилася.

Про ріст середнього чеку

Чек в середньому зріс приблизно на 11%, що в основному обумовлюється інфляцією. Я не можу сказати, що люди стали купувати більше. Хоча, звичайно, ми активно працюємо на стимулювання продажів — покращуємо програму лояльності, створюємо різно промо активності та заохочуємо покупців до гуртових покупок.

Про зміни в уподобаннях українців та в асортименті мережі 

Уподобання українців змінювались відповідно до тих трьох періодів, які я зазначав. В період активних обстрілів у 2022 році люди віддавали перевагу продуктам з довготривалим терміном зберігання. Зараз попит на ці категорії суттєво впав.

Загалом формат магазину біля дому має дуже сезонний попит, який починається у квітні-травні, і закінчується на початку зими. У сезон суттєво зростає попит на напої, морозиво та імпульсні покупки. А магазини біля дому – це, в першу чергу, імпульсні покупки. Взимку ми переорієнтовуємось на товари, пов’язані з зимовими святами. 

Про головні інвестиції 2023 року та плани щодо розвитку на 2024 рік

Минулого року наші капітальні витрати були пов’язані з питаннями покращення внутрішньоопераційної ефективності. Зокрема, ми удосконалили складську логістику та наростили власні потужності у холодній логістиці. Також ми запустили кілька тестових підформатів наших магазинів. Ми постійно шукаємо можливість відповідати сучасним трендам та стати кращими для наших покупців. Наприклад, зараз ми маємо кілька магазинів з розширеною зоною кафе та фуд-сервісів.

Думаю, нам з часом вдасться приємно здивувати українців свіжим поглядом на формат магазину біля дому. 

Крім того, ми інвестуємо у відкриття нових магазинів. Звичайно, темпи відкриття зараз не такі, як у довоєнний період, оскільки геомаркет і трафік суттєво змінились, а ми дуже ретельно прораховуємо кожне відкриття. Так, раніше ми часто заходили у нові недобудовані житлові комплекси, розуміючи що спочатку буде непоганий трафік з будівельників, а потім – з мешканців житлового комплексу. Зараз ситуація дуже відрізняється. Багато будівельних майданчиків заморожено і не зрозуміло, коли вони будуть завершені. Тому ми дуже обережно підходимо до вибору нової локації.

Цього року ми зосередимось на покращенні операційного управління, наших ІТ-сервісів та продовжимо експансію. Також у нас є апетит до інвестування в M&A (Mergers and Acquisitions, зливання та поглинання – прим. ред.), і ми готуємось до виходу в інші регіони. Ми дуже хочемо зробити це якомога швидше.

Про український ритейл після перемоги України 

Якщо обговорювати найбажаніший сценарій, то відповідно до нього ми виходимо з війни з перемогою і відновлюємо кордони 1991 року. Це означає, що настане період швидкої та системної відбудови, а сектор роздрібної торгівлі буде бумити від експансії. Ми ж активно відкриватимемо нові магазини і ставатимемо ще ближчими до людей. 

І такий варіант цілком імовірний, оскільки багато наших міжнародних партнерів готові інвестувати у нашу країну і брати участь у відбудові. Ми бачили приклади таких країн як Японія, Німеччина та Південна Корея, які швидко відновлювались після війни та ставали ще потужнішими.


До останніх новин До популярних новин Підтримати редакцію

Раз на тиждень

ми будемо відправляти Вам 

найцікавіші новини тижня


Поділіться цією новиною в соціальних мережах


Читайте також

Блиск поп-культури у кристалах Swarovski: як перша креативна директорка компанії змінює стратегію бренду

Блиск поп-культури у кристалах Swarovski: як перша креативна директорка компанії змінює стратегію бренду

Перша в історії креативна директорка компанії Swarovski Джованна Енгельберт працює над тим, щоб бренд став привабливим для...
time icon  
  147
Усі новини ринку