Приклад АТБ: які рішення зробили магазини мережі символом незламності

Генеральний директор та голова ради директорів корпорації АТБ Борис Марков увійшов до списку топ-10 CEO компаній України за версією видання “Ділова столиця”. Корпорація АТБ оперативно відреагувала на виклики війни, завдяки чому їй вдалося стати форпостом продовольчої безпеки країни і одним з найбільших платників податків у рітейлі. Одна з запорук успіху — ефективні рішення, ухвалені керівництвом компанії.

Як пише dsnews.ua, буквально у перші дні повномасштабного вторгнення ворога торговельна мережа АТБ, яка на той момент налічувала понад 1300 магазинів в різних куточках країни, зазнала колосальних втрат. Під час бойових дій були знищені чи потрапили у тимчасову окупацію більш як 200 магазинів, фатальних руйнувань зазнали два ключових розподільчі центри, які обслуговували Київську область, Чернігівщину та центральні регіони України. Були частково або повністю заблоковані порти, отже, зникла можливість приймати товари, які постачалися морським шляхом. Топ-менеджменту корпорації довелося оперативно реагувати на ситуацію, діючи паралельно у багатьох напрямках.

Реформа системи управління

Аби домогтися максимальної ефективності, АТБ провела свого роду управлінську реформу. “Для стабілізації ситуації відбулося делегування повноважень від акціонерів компанії до ради директорів і далі”, — розповідає генеральний директор та голова ради директорів корпорації АТБ Борис Марков. За його словами, можливість ухвалювати рішення надали навіть районним структурам. Якщо раніше процеси обговорення і прийняття певних рішень могли тривати тижні, то зараз час скоротився до годин, а подекуди й навіть лічених хвилин. Це дозволило діяти оперативно та максимально ефективно. CEO АТБ перераховує ефективні управлінські рішення та їхній вплив на роботу компанії.

Логістика — у власні руки

Аби запобігти гуманітарній катастрофі на початку війни, в компанії вирішили доставляти товари виробників на склади і далі до магазинів своїми силами. Було максимально залучено власний вантажний автопарк, який на початок війни становив близько 750 машин. Корпорація запустила власні прямі поставки продуктів та побутових товарів з Польщі, країн Балтії та Туреччини. Товарні потоки було частково перенаправлено на безпечні порти в Туреччині та Румунії.

Асортимент з довірою до своїх

За словами Бориса Маркова, умови воєнного часу змусили переглянути усталені підходи до формування асортименту у всій мережі. Керівництво корпорації пішло на сміливий крок — співпрацю з місцевими виробниками, збільшивши частку локального регіонального продукту на полицях магазинів. Це надало імпульс для розвитку регіонального бізнесу та дозволило оперативно замінити недоступні через війну товарні позиції. Загалом було підписано понад сотню договорів з новими постачальниками. Також в компанії суттєво скоротили відстрочки за платежами своїм партнерам-постачальникам, відмовились від маркетингових платежів практично по всьому товарному асортименту.

Ефективна робота онлайн

Опановані під час коронавірусної пандемії навички командної роботи в онлайн-форматі стали у пригоді й в умовах війни. Такий підхід неодноразово допомагав вирішувати ситуативні питання щодо конкретних підприємств, товарів, бізнес-процесів.

“Сьогодні в різних месенджерах відбувається горизонтальна комунікація, вертикальна, діагональна, в малих групах. Я сподіваюся, що такий темп і динаміка збережуться й після нашої перемоги, тому що життя показало, що тільки так можна швидко реагувати на зміни та приймати термінові рішення”, — говорить Борис Марков.

Створення осередків світла

Задля стабільної роботи під час тривалих блекаутів, викликаних ракетними ударами по енергетичній інфраструктурі країни, було ухвалене рішення обладнати дискаунтери власними потужними генераторами. Завдяки цьому магазини не тільки стабільно працювали, а й стали своєрідними центрами незламності, де кожен міг зігрітися, безкоштовно підзарядити ліхтарі, мобільні телефони та інші гаджети.

Каса як банкомат

Ще одним сміливим рішенням стало відкриття можливості для громадян зняти готівкові кошти з власної картки на касах супермаркетів. Це дозволило задовольнити піковий попит на готівку у суспільстві, а також знизити навантаження на інкасаторську систему, яка у зв’язку з бойовими діями зіткнулася з низкою труднощів.

Оперативне повернення на звільнені території

Компанія АТБ-маркет однією з перших відновила роботу дискаунтерів на деокупованих територіях Київщини, Харківщини, Чернігівщини, Сумщини, Херсонщини. Наприклад у сателітах столиці — Бучі та Ірпені, які украй тяжко пережили нашестя ворога і стали містами-героями, магазини АТБ відкрилися майже одразу після звільнення. Наразі в Бучі працюють чотири магазини АТБ, один із них, практично знищений ворожими обстрілами, відновив роботу зовсім нещодавно. Ще один новий магазин будується з нуля. Одна з перших цивільних вантажівок, яка прибула до Херсона в перші години деокупації, також мала на борту символіку АТБ. Вона стала своєрідним символом повернення цього старовинного міста під український прапор.

Досягнуті результати

Ефективне управління принесло результати: протягом минулого року підприємствами корпорації АТБ було сплачено податків та зборів на суму 20,44 млрд грн. З них до державного бюджету пішло 13,65 млрд грн, до місцевих бюджетів — 4,32 млрд грн, цільові фонди отримали 2,47 млрд грн. Ця сума майже на мільярд гривень перевищує показник попереднього року. А в загальному обсязі сплачених українськими рітейлерами податків та зборів на АТБ припадає майже третина.