Ігор Чернов, Спортмастер Україна: як зберегти прибуток у кризу, скоротивши витрати

Генеральний директор Спортмастер Україна Ігор Чернов про Lean production, виживання в жорстку кризу, оптимізацію витрат і діджиталізацію.

Спеціально для CEO Club Ігор Чернов розповів про те, як Спортмастер Україна впровадив успішні проекти по оптимізації витрат, управлінню закупівлями і прийшов до Lean production, а також які бенефіти це принесло бізнесу. RAU публікує скорочену версію матеріалу.

Про систему Lean production

Перш за все Lean – це філософія, яка формує ідеї, що впливають на системні процеси. Це спосіб прибрати все зайве. Існує кілька перекладів терміна Lean production, один з них “бережливе виробництво”, також “економне, підсмажене, без марнотратства виробництво”. В моєму розумінні, термін Lean можна порівняти з породистим тренованим скакуном без грама зайвої ваги, який досягає в своєму забігу поставленої мети найефективнішим способом.

Головне в Lean — це включеність всіх учасників, в тому числі постачальників, процес і бажання донести створену цінність до кінцевого покупця. Всі повинні бути однаково налаштовані працювати між собою злагоджено, принципів бережливого виробництва, без зайвої бюрократії і непотрібних дій.

Існує багато суперечок про те, чи є Lean тільки японською системою і чи може вона бути застосована в будь-якій іншій країні.

Моя думка: сама філософія Lean, тобто «прибрати зайве», може працювати в будь-якій компанії і в будь-якій країні. Інструментарій, яким досягається ця мета може бути різним.

Про оптимізацію витрат

У 2012 році в Спортмастер Україна ми запустили успішний проект з оптимізації витрат і управління закупівлями. І коли в 2014-му настав серйозну кризу, керівництво компанії запропонувало мені повернутися і розширити цей проект з двох закупівельних категорій на всю компанію, ставши СЕО. У мене завжди були хороші спогади про роботу в Спортмастер Україна, так що я погодився.

Ми одразу почали серйозну роботу з управління товарними потоками і прибрали з асортименту, яким ми торгуємо, товари із зайвими функціями. Наприклад, кросівки з дрібними лампочками або шнурками, що самі зав’язуються. Такі товари за рахунок додаткових фішок мали собівартість, яка на той момент була надто високою для ринку і покупця.

Були залишені товари з основними характеристиками: надійність, зносостійкість, зручність і т. д. Так ми надали кінцевому покупцеві ті ціни, які він міг собі дозволити. Ми ефективно попрацювали над цим питанням, і наш клієнт дуже добре відреагував.

Про виживання в жорстку кризу

Під час кризи ніхто не розумів, якими будуть ціни на ринку завтра, скільки коштуватимуть послуги і як зміниться прейскурант. Ми провели аналіз операційних/непрямих/нетоварних витрат і, відповідно, закупівельної діяльності. Важливою складовою є сам предмет закупівлі з точки зору його характеристик і властивостей. Можна придбати автомобіль на литих дисках, з люком, повноцінним запасним колесом, автоматичними підйомниками і т. д. Це буде коштувати певних грошей.

Але можна купити автомобіль цього ж виробника базової комплектації, і різниця в ціні складе, скажімо, 30%. Головна функція залишається тією ж — перевезення людей, але при цьому трохи страждає комфорт. Зате різниця на виході — 30%.

Ми визначили, що практично у всіх елементах наших нетоварних закупівель під операційні потреби компанії можна знайти продукцію або послуги з базовим набором технічних характеристик. Адже коли настає жорстка криза і потрібно говорити про виживання, то, як кажуть, не до жиру. Але основну функцію потрібно виконувати. Так що ми стиснули наші закупівлі до певного, притому досить комфортного рівня.

Про cost Cutting і чистого прибутку

Визначившись з послугами і предметами закупівлі, ми задумалися про квотування. Ми зменшили закупівлі пропорційно скороченню бізнесу і нашим потребам в той період. Тепер виникає третій момент — потрібно отримати з ринку справедливу/мінімальну ціну. Отримавши її, ми замкнули коло.

Те, що ми зробили, називається Cost Cutting. Cost Cutting — це обрізання витрат до потрібного бюджету. Тут ми боремося за те, щоб скоротити витрати на закупівлі усіма можливими законними способами: спростивши продукт, закуповуючи потрібну кількість продукції за кращою ціною, яка є на ринку.

Пропрацювавши так два роки, ми дуже серйозно скоротили бюджет закупівель. В результаті нам вдалося чистого прибутку у валютному вимірі отримати стільки ж, скільки було до кризи. тобто курс виріс втричі, а чистий прибуток в абсолютному значенні в 2014-15 роках залишилася колишньою, докризової. Я вважаю це серйозним досягненням.

Про Cost Reduction та отримання оптимальної ціни від постачальників

В кінці 2015 року ми вже чітко керували всіма витратами і розуміли, що нам потрібно закуповувати, які характеристики і властивості повинні бути у нетоварної продукції. Тепер нам потрібно було рухатися далі. Ми зайнялися так званим Cost Reduction. Чим він відрізняється від Cost Cutting?

Cost Cutting — це скорочення бюджету закупівель. Cost Reduction — це отримання сприятливої ціни під необхідну кількість продукції або обсягу наданих послуг з властивостями, які нас задовольняють.

Ми почали взаємодіяти з ринком через тендерні процедури і отримували максимально справедливі ціни. Це та ціна, яку може надати постачальник послуг або продукції під наш бренд, обсяги закупівель і платоспроможність, змагаючись у конкурентному порівнянні з іншими учасниками тендерів.

Щоб отримати справедливі ціни, ми не тиснули на постачальників і не влаштовували жорстких торгів на зниження. Ми уклали довгостроковий договір, який дозволяє постачальнику мати прибуток і заробляти, а ми отримуємо необхідну нам продукцію або послуги за оптимальною ціною.

Про електронну тендерну систему

Коли ми почали працювати по Cost Cutting, ми часто запитували ціни на ринок. Тоді, під час кризи, вони могли помінятися раз в квартал або навіть два рази в місяць. Стало зрозуміло, що потрібно шукати партнера або самим створювати програмний продукт, який би здійснював електронні тендерні процедури. Електронні тендерні процедури повинні були бути автоматизованими, зручними і для продавця, і для нас.

Раніше закупівельники Спортмастер Україна робили запити за допомогою електронної пошти і таблиць Excel, дуже багато витрачаючи часу на взаємодію з постачальниками: їх пошук, розсилання листів, упорядкування таблиць, форм і прейскурантів. Це було неефективно.

У підсумку ми зупинилися на платформі OpExMan. Це дуже простий і гнучкий продукт, який можна швидко вивчити будь-якому співробітнику офісу, деякі кажуть, що він простіше Excel. Завдяки хмарному рішенням можна вести відносини з постачальниками в будь-якому місці і в будь-який час, значно прискорюючи тендерні процедури. В результаті вся робота з підготовки процесів здійснюється дуже оперативно.

Про вибір постачальників і роботу з системою OpExMan

Вибір постачальників поділений на два основних блоки:

• Перший — це нецінової блок, який дозволяє визначити нецінові критерії вибору постачальників, КВИП (Критерій Вибору Ідеального Постачальника). Тут може враховуватися принцип територіальності, наявність виробничих потужностей, відгуки, наявність диспетчерів, індивідуального закріпленого менеджера, відстрочка платежу, рівень сервісу, якість продукції, і т. д. — всі критерії, які потрібні під ті чи інші закупівлі.
• Другий блок — ціновий. Після внесення тендерного завдання закупівельником в OpExMan, постачальники, Зайшовши в систему, чітко бачать наш запит: потрібні характеристики позицій і обсяг закупівлі. Навпроти кожної з них вони вказують ту ціну, за яку готові поставити цю продукцію.

Система OpExMan показує закупівельникам у режимі онлайн активність всіх учасників і повноту заповнення ними тендерної заявки в процентному співвідношенні. Система рейтингує учасників тендеру в міру закриття ними всіх позицій тендерної заявки. Як тільки постачальники заповнили її на 100%, система автоматично робить порівняння цін і нецінових критеріїв, показуючи лідерів. Наприклад, якщо заповнило двоє постачальників, то вони відразу ж бачать, хто з двох попереду.

А основі цих даних тендерна комісія або закупник, залежно від того, кому які дані повноваження, робить вибір переможця. Після цього — підписує договори і розміщує заявки на поставку.

Ми користуємося цією системою більше року і перевели на неї всі наші закупівельні категорії. Наші операційні витрати і взаємини з ринком зараз йдуть тільки через систему OpExMan.

Вся база постачальників ринку та учасників тендерів зберігається. Історія технічних завдань зберігається, і навіть при зміні закупника новому легко розібратися і провести тендер за наявними шаблонами. Історія цін поточних закупівель та пропозиції учасників тендеру дозволяють проводити аналіз справедливості пропозицій у порівнянні з змінами цін на ринку, тим самим виявляючи економію.

Про типи процесів, що впливають на задоволеність клієнтів

Впровадивши всі ці кроки, ми зрозуміли, що пора переходити на наступний етап. Вивчаючи літературу, ми натрапили на Toyota Production System, а також поспілкувалися з організаціями, які в Україні вивчають і займаються Lean production.згідно з класикою Toyota Production System, потрібно було визначитися з ключовими цінностями, які ми несемо покупцям.

Після аналізу ми визначили два типи процесів, які впливають на задоволеність наших клієнтів.

1. Стратегічний — це вибір міста, визначення в ньому найкращого ТРЦ для магазину, вибір формату (площа, конфігурація, сусіди на поверсі і сам поверх) роботи торгової точки, найкращого типу торговельного обладнання для здійснення продажів, умовної внутрішньої географії торговельних категорій в залі і т. д.

Таким же чином визначається товарна стратегія. Особливість товарів для спорту — це сезонність. Ми повинні наперед спланувати нашу продуктову лінійку і розмістити заявку на виготовлення продукції на виробництві за дев’ять місяців до початку потрібного нам сезону.

2. Операційний — це комфорт і зручність торгової точки для покупця, перетин торгового центру з нашою аудиторією, оформлення торгової точки адекватно сезону, з урахуванням нових колекцій або сезонних розпродажів і т. д.

Про мале операційне коло

Магазин повинен бути картинкою. Коли є картинка, виникає бажання зайти і зробити покупку. Але і сам пошук товару повинен бути зручним і комфортним. Все повинно бути оформлено всілякими покажчиками та інформаційними таблицями. Як правило, наш покупець вибирає товар за призначенням. Тому у нас є цільові розташування товарних груп, таким чином, щоб клієнт міг без зайвих рухів по залу зробити покупки в одній зоні.

В магазині є елемент доріжки, який показує основне коло руху. Кожен день він повинен змінюватися в залежності від сезону та погоди, а також доставленого товару і розміщення нових акцій і т. д. Вся ця діяльність всередині магазину для зручності покупця — так званий малий операційний коло.

Плюс до цього чистота, комфорт, температурний режим, хороше освітлення і навчений персонал — це певна цінність. Для того, щоб це працювало, все повинно відбуватися Just In Time. В який би момент покупець не прийшов в магазин, там повинен бути товар, продавець, все акуратно викладено і зрозуміло, які зараз акції в магазині.

Lean management дозволяє це зробити. Усвідомлюючи цінність, ми починаємо вибудовувати всю життєдіяльність компанії таким чином, щоб вона була представлена покупцеві в наближеному до ідеального вигляду.

Про важливість відбудови офісних процесів

Перше, з чого ми вирішили почати Lean, — це не магазини та торгові точки, а процеси в офісі. Мій досвід роботи з великими компаніями говорить, що якщо офісні процеси оперативно не працюють, то в торгових точках нічого позитивного в тривалій перспективі не відбудеться.

Наприклад, якщо договірні відносини та платежі з-за бюрократії не здійснюються вчасно, і постачальник не отримує грошових коштів за виконану роботу в строк за договором, то якість його роботи спочатку страждає, а потім він може практично відмовитися від виконання послуг. Але при цьому, як правило, у великих компаніях завжди є кошти для оплати таких послуг, як ремонт кондиціонера, оплата клінінгу, ремонт ламп освітлення, дрібний ремонт магазину.

Ми ж це бачимо так. Якщо постачальник своєчасно не отримує оплату за виконану роботу, то наступного разу він вибирає іншу компанію, а до нас приїжджає в другу чергу. Через це в торговому залі виникає незатишна обстановка, спека, покупцеві некомфортно міряти речі.

Чи впливає це на задоволеність наших клієнтів? Звичайно. Чи впливає це на продажі? Однозначно.

Про діджитализацію

Покупці скаржаться на некомфортну обстановку персоналу. В результаті виникає конфлікт і серед працівників магазину. Вони чинять тиск на директора торгової точки, він же може тиснути на персонал. Директор не завжди може впоратися з цією ситуацією, і бувають випадки, коли він звільняється.

Наша статистика говорить наступне. Якщо це відбувається, то нам потрібно шість місяців, щоб знайти повноцінну заміну директора магазину, два місяці – пошук і чотири -навчання. За цей період продажі торгової точки падають до 20% – величезні гроші.

Що рятує? Рятує Lean management. Ми переводимо всі договірні відносини і платежі в таке русло, яке дозволяє мінімізувати описану ситуацію. Замість цього вони спрямовані тільки на постійне поліпшення комфорту і сервісу. Здавалося б, це прості і зрозумілі речі. Але ми, як і багато інших компаній, довгий час ставилися до них якимось штатним чином.

Як прибрати бюрократію, але не втратити керованість компанією? Це діджиталізація. Всі процеси повинні бути переведені в електронну форму взаємовідносин як всередині компанії, так і із зовнішніми контрагентами. Зокрема, електронні платежі і все, що пов’язано з їх проходженням і твердженням всередині компанії.

Про роботу з постачальниками та електронного цифрового підпису

Дуже важливо налагодити відносини з постачальниками, які надають послуги.інакше ми ніколи не наведемо порядок і не створимо умови для тієї цінності, яку хотів би бачити наш покупець.

Для цього ми проводимо тендери через ОрЕхМап, а після працюємо з 1С: Закупівлі. Туди ми заливаємо прейскурант після проведення тендерної процедури і здійснюємо заявки. З цих значень ми в подальшому формуємо первинні документи, а постачальник — рахунок.

Зараз ми перейшли до того, що по ряду категорій у наших постачальників є особисті кабінети. Коли ми розміщуємо заявку, вони її бачать у своєму Особистому кабінеті. Після їх підтвердження автоматично формується необхідний пакет електронних документів. Це дозволяє уникнути помилок і повторних пересилань паперових копій.

Ще один приклад нашого впровадження Lean — це електронний цифровий підпис, яку ми використовуємо при взаємодії з вантажоперевезеннями. Всі заявки, які отримує перевізник, він тут же підтверджує електронним цифровим підписом, що і стає додатковою угодою до основного договору і його зобов’язаннями виконання. Підтверджені ним цифри стають сумою рахунку для нас і потрапляють в акт виконаних робіт.

Про запобігання втрат

У нашому випадку втрати – це крадіжка, в тому числі і внутрішнє. Його зобов’язані запобігати контролери у торговому залі, але після аналізу ми переконалися, що вони в невеликій мірі впливають на втрати. І ми просто їх прибрали.

Зате ми чітко усвідомили наступний момент: якщо продавець виконує весь набір своїх функціональних обов’язків, пов’язаних з обслуговуванням покупців в торговому залі, то він вже на 70-80% виконує функцію контролю за втратами.

Що мається на увазі. Коли покупець входить в зал, його вітає один або кілька продавців, позначивши, що вони звернули увагу на увійшов. Так клієнт розуміє, що він завжди може звернутися до консультанта за допомогою. Але якщо він зловмисник, то знає, що за ним постійно стежать.

Як правило, ми знаємо зони, де здійснюється крадіжка. Що таке крадіжка? Це зняття спеціальних засобів (бейджів) з товару для виключення можливості визначення моменту виносу товару злодієм. Де це найчастіше відбувається? Найгарячіша зона-Примірочна.

Ризик можна мінімізувати, якщо проконтролювати, скільки речей людина заносить в примірювальну. Але з іншого боку, комфортніше, коли продавець доносить товари до примірювальної. Це обслуговування. Але разом з тим так само він може порахувати кількість речей, яке знаходиться поза зоною його видимості. А це мінімізує втрати.

Другий важливий момент – щоденний перерахунок тих зон, де знаходиться максимально затребуваний товар. Ті товари, які користуються підвищеним попитом у покупців, цікавлять і злодіїв. Адже, як правило, речі крадуть для перепродажу. Ці зони ми підсвічуємо додатковими камерами, але і перерахунок теж важливий.

Що таке перерахунок? З одного боку, це процес запобігання втрат. З іншого-розуміння того, що весь товар виставлений в залі згідно з планограмою. Якщо він виставлений, то це створює комфорт для покупців. Якщо ми його перерахували, то ми розуміємо, є товар чи ні.

Мінімізувати втрати, ми повністю взяли на себе можливі збитки від них. Якщо раніше персонал платив якийсь відсоток у випадку нестачі, то зараз ми вже більше року працюємо як компанія, в якій персонал не бере участь у компенсації втрат, якщо хтось особисто не завдав якоїсь шкоди. Персональну відповідальність ніхто не відміняв, але інших людей ми не можемо демотивувати урізанням бонусної частини.

Запобігання втрат — це маленький Lean-проект, який виявився дуже успішним. Зрештою всі учасники зрозуміли, що ми їм сказали: «хлопці, ми не бачимо в вас злодіїв. Компанія бере на себе цю відповідальність. Вона відпрацювала технології і процеси таким чином, щоб ви, працюючи в торговому залі, не переживали про стягнення бонусної частини».

Джерело: CEO Club

Читайте також –

Генеральний директор Спортмастер Україна: Готуємося до ребрендингу в 2018 році