Дар’я Залата, Union Group: Як вибудувати HR-стратегію від цілей всього бізнесу до показників кожного співробітника

21.05.2021 08:30

669

rau

Керівник L&D напрямки групи компаній Union Group (бренди Золотий Вік, Золота Країна, Sribna Kraina тощо) про те, як вдалося пройти локдаун без скорочення співробітників, і чому цей час було витрачено на вбудовування процесів навчання.

Цей текст акож доступний російською мовою

В ході RAU-вебінару «Аналітика HR процесів» Дар’я Залата, керівник відділу L& напрямку групи компаній Union Group поділилася головними принципами організації корпоративного навчання. RAU підготувала основні тези її доповіді.

У портфелі групи Union Group багато відомих компаній, в тому числі Золотий Вік, Золота країна, Партнер ломбард, Sribna kraina, Dominant Diamonds, Brilliant і ТехноSale, в яких працює 2000 співробітників.

Ми належимо до категорії бізнесу, яка найбільше постраждала від пандемії коронавируса, оскільки змушені були закрити наші магазини, але, незважаючи на це, вирішили не скорочувати персонал, а розробити стратегію та впроваджувати інновації. Прекрасно розуміли, що при наявності чіткої стратегії зможемо оперативно адаптуватися до форс-мажорних обставин, усвідомити наші ризики та можливості, правильно й об’єктивно оцінити поточну ситуацію і, в підсумку, продемонструвати найкращі результати. Зібрали команду топ-менеджерів і ключових стейкхолдерів і з їх допомогою сформували загальнокорпоративні стратегію компанії.

Спочатку розробили спільну стратегію, яка стосувалася всіх бізнесів, що входять в компанію та враховувала інтереси акціонерів-власників. Далі розробили стратегію кожного бізнесу. Після перевірки відповідності цих положень загальнокорпоративним принципам, перейшли до формування функціональної стратегії. Під час презентації стратегії бізнесу були присутні керівники таких напрямків, як фінанси, HR, IT, а також інших відділів. У середині кожної функціональної стратегії були сформовані подстратегіі, наприклад в HR – стратегія залучення й утримання. Важливо розуміти, що функціональні напрацювання – це підлеглі стратегії, які повинні виходити виключно з загальнокорпоративної. І ось після проведення ряду стратегічних сесій, ми реалізували кампанію управління по цілях: від стратегій бізнесу до цілей кожного співробітника.

Було дуже важливо просканувати мету компанії до цілей КРІ кожного співробітника, оскільки потрібно дивитися на ситуацію реально. У момент, коли загальна корпоративна стратегія будується навколо таких абстрактних речей, як значне зростання продажів, збільшення частки ринку, то цілі конкретних співробітників, які як раз і працюють на першій лінії з клієнтами зовсім інші. Кожен конкретний співробітник мислить іншими цілями: вони хочуть, наприклад, полетіти куди-небудь відпочивати, сходити в кіно, або просто купити нове вбрання. Саме для цього, щоб зв’язати цілі співробітника з цілями бізнесу та всієї компанії, важливо каскадувати мету й пропускати їх через всі процеси, тим самим залучаючи персонал до реалізації досягнень.

Ми провели каскадування наступним чином:

Таким чином ми розгорнули масштаби цілей компанії до конкретних цілей департаментів. А також каскадували мету компанії до цілей департаменту:

Звичайно, невід’ємною частиною управління по цілях є система оцінки персоналу, яка дозволяє управляти ефективністю співробітників, і в підсумку результатами всього бізнесу. Ми сфокусувалися на двох напрямках – оцінка компетенцій та оцінка ефективності.

Компетенції оцінювали за допомогою інструментів «Центр оцінки та розвитку» й «Оцінка 360». За підсумками цих оцінок склали плани індивідуального розвитку, реалізували можливість дистанційного навчання, визначили циклічність і періодичність one-to-one зустрічей між співробітником і керівником і внесли коректування в річну програму навчання для досягнення загальних результатів. Що стосується ефективності та результативності, то провели декомпозицію цілей компанії на кожен рівень, зафіксували КРІ для кожної посади, і також автоматизували роботу з КРІ у нашій системі дистанційного навчання. Моніторинг результатів по внесенню коригувань проходить регулярно за допомогою оцінки статусів завдань і отримання зворотного зв’язку.

Як ми безпосередньо впроваджували КРІ через нашу систему дистанційного навчання. Основне завдання керівника полягає в тому, щоб встановити КРІ, відстежити його виконання і провести щомісячні one-to-one зустрічі за підсумками складання співробітником плану індивідуального розвитку і виконання раніше визначених завдань.

Під час такої зустрічі він ділиться своїми результатами за місяць, визначає спільно з керівником подальші кроки, обговорює можливі проблеми, висуває додаткові пропозиції щодо коригування свого розвитку. Основна структура цих зустрічей – це зворотний зв’язок, яка в залежності від ситуації може бути різна – підтримуюча / мотивуюча або коригувальна, якщо у співробітника є певні складності. А ось завдання HR полягає в тому, щоб задати параметри за процедурою, побудувати аналітику по процедурі та відслідковувати весь процес. Завдання співробітника – найголовніша й у той же час найпростіша – виконати КРІ.

Також одна з важливих метрик оцінки ефективності персоналу – рейтинг співробітників. У нас він реалізований по різному рівню посад, включає в себе від трьох до п’яти показників, і щомісяця, щокварталу та щорічно приймаємо рішення, як заохочувального характеру (підвищення в посаді, кар’єрний ріст і матеріальну винагороду), різні соціальні «плюшки» (наприклад, поїздки за кордон), так і управлінські рішення по неефективних співробітникахм: додаткове навчання, переклади, пониження в посаді або самий крайній рівень – звільнення.

І одним з найбільш яскравих досягнень цього року можу назвати наш спосіб нематеріального стимулювання – це гейміфікація, за допомогою якої ми залучаємо в ігровій формі всіх співробітників, як в роздробі, так і в офісах для досягнення цілей і заохочуємо їх поведінку за цінностями.

У нас п’ять основних так званих бейджів, отримуючи які співробітники накопичують на своєму рахунку корпоративну валюту – юніти. Ці юніти можна витратити в корпоративному інтернет-магазині, де можна придбати найрізноманітніші товари: від корпоративної символіки до техніки, від подарункових сертифікатів на товар до сертифікатів по кар’єрному консультування, юридичної підтримки, менторства наших топ-менеджерів і сертифікованих фахівців. Бейджики у нас дають у різних категоріях – спасибі (це ми формуємо та підтримуємо культуру взаємної довіри, просування всередині нашої компанії і маємо можливість дякувати колег таким прекрасним способом), навчання і розвиток (підтримуємо ініціативу співробітників в зовнішньому навчанні і залучаємо їх в усі внутрішні програми, заохочуючи їх участь), корпоративна культура (заохочуємо поведінку за цінностями) і комерція (заохочуємо матеріально найефективніших співробітників). І один із найголовніших бейджів – це «Good Boy», тобто найкращі співробітники за підсумками року. Відзначимо, що з моменту запуску проекту гейміфікація, його учасниками стали понад 1500 наших співробітників, які вже заробили понад 1,5 мільйона юнітів і отримали більше 8000 бейджів.