09.02.2018 08:05
1067
rauГенеральний директор Walmart Дуг Макміллон (Doug McMillon) про успіхи і провали рітейлера, покупку Jet.com і тому, як буде змінюватися компанія в найближчому майбутньому.
В інтерв’ю HBR Дуг Макміллон розповів, як він збирається модернізувати компанію, щоб витримати натиск онлайн-ритейлерів. RAU публікує скорочену версію статті.
Корпорація Walmart завжди знала, що потрібно споживачеві. Надійна аналітика попиту і жорсткі контракти з постачальниками дозволяли їй утримувати найнижчі ціни і залишатися найбільшим гравцем рітейлу.
І тут з’явився інтернет. Зліт Amazon і інших інтернет-майданчиків поставив під питання виживання традиційних мереж – особливо таких гігантів, як Walmart. Коли зростання продажів рітейлера сповільнилося, рада директорів запросила на посаду гендиректора Дуга Макміллона, чітко позначивши мету: модернізувати компанію, не роздуваючи франшизу.
Макміллон з ентузіазмом взявся за справу. Дуг – гарячий прихильник нововведень, але при цьому поважає традиції. Він пропрацював в компанії все життя: почав кар’єру вантажником, доріс до керуючого мережею дрібнооптової торгівлі Sam’s Club, а потім очолив відділ міжнародних операцій Walmart. Тепер він повинен реорганізувати найбільшу компанію США.
– Яке завдання стояло перед вами, коли ви очолили Walmart?
– Рада директорів відразу дала зрозуміти, щоб я налаштовувався на непросту роботу. Мені сказали: «Компанії необхідні зміни. Потрібно не просто управляти нею і підтримувати її на плаву. Ваше завдання – забезпечити їй майбутнє».
– Під цим мався на увазі перехід на цифрові технології?
– І електронна комерція, і перехід на нові технології, звичайно, входили в число пріоритетів. Але є й інші важливі питання: чи правильно ми розташували магазини в тих 28 країнах, де працюємо? Чи є у нас навички, які дозволять досягти успіху в майбутньому? Що поміняти в фізичних магазинах?
– Ви впевнені, що компанія збереже фізичні магазини?
– Наша мета – завжди добре служити покупцям. Для цього треба не тільки вибудувати ефективний електронний бізнес, а й удосконалити роботу магазинів. Покупці хочуть економити час і гроші і при цьому бачити найширший асортимент. Об’єднавши цифрові технології з можливостями супермаркетів, ми зможемо запропонувати більше, ніж інтернет-магазини.
– Головний козир Walmart – низькі ціни. Але чи не здається вам, що онлайн-шопінг виходить вперед, оскільки зручність стає важливіше ціни?
– Низькі ціни в Walmart – це аксіома. Але покупці хочуть заощадити і час, і для них це все важливіше. Сьогодні не можна побудувати успішний бізнес виключно за рахунок низьких цін. Покупець не готовий миритися з поганим обслуговуванням навіть заради значної економії.
– Чому Walmart так довго уникала електронної комерції? Стара модель була настільки ефективна, що не виникало бажання щось міняти?
– Звичайно, нам не варто зволікати. Ми опинилися в ситуації, яку Клейтон Крістенсен назвав «дилемою інноватора».
Найнявши талановитих людей і вклавши кошти, ми почали ходити навколо – замість того щоб рухатися до мети, роблячи технології головними інструментами. Частково це пов’язано з тим, що у нас вже була синиця в руках.
Якби ми продовжували і далі відкривати гіпермаркети, справи йшли б зовсім непогано: торгівля в США як і раніше росте. Але для нас перехід на цифрові технології – це щось більше, ніж обслуговування споживачів в інтернеті. Щоб працювати швидше і ефективніше, потрібно впровадити цифрові технології в усі процеси, на кожному робочому місці. А поки паперовий документообіг в компанії все ще дуже великий. Конкуренція змушує задуматися про взаємодію всередині корпорації. Як зробити компанію єдиним механізмом? Що потрібно робити разом, а що окремо? Хто за що відповідає?
– Що ви робите, щоб керівники основного напрямку не втрачали мотивації в міру того, як все більше уваги і ресурсів йде на цифрові технології?
– Традиційні підрозділи теж повинні перейти на нові технології. Не можна, щоб одна частина компанії жила у вчорашньому дні, а інша – в завтрашньому. З огляду на інерцію, ми хочемо рухатися вперед швидше, ніж інші компанії. Ми спонукаємо людей міняти звички.
– Чи всім співробітникам вистачило навичок і здібностей, щоб адаптуватися до нових умов?
– Коли в компанії відбуваються грандіозні зміни, всі реагують по-різному.
Хтось все схоплює на льоту, а деяким потрібен час. Є й ті, хто взагалі не хоче змінюватися.
Від нас уже пішли деякі співробітники, і думаю, що підуть ще. Але залишається багато талановитих, освічених людей, завдяки яким ми з упевненістю дивимося в майбутнє.
– Нещодавно Walmart підвищила заробітну плату, проте за компанією вже закріпилася негативна репутація. Як з цим боретеся?
– Треба ставати краще, а потім вже говорити про репутацію. Якщо світ дізнається, чого ми досягли за десять років і як міняємо ситуацію в цілому, наша репутація серйозно покращиться.
– Як реагуєте на часті звинувачення Walmart в поганому ставленні до працівників?
– Я починав роботу в Walmart вантажником на складі. Потім був помічником завідувача в одному з магазинів і взяв участь в програмі навчання закупівельників.
Я і не мріяв про такі можливості, які мені тут відкрилися. І сотні тисяч співробітників можуть сказати те ж саме.
Це не означає, що у нас все ідеально. Зараз ми проводимо масштабну реорганізацію, за рахунок якої кожен отримає шанс просунутися службовими сходами.
– Як збираєтеся цього домогтися?
– Треба чітко встановити нижній рівень, з якого можна почати роботу в компанії, щоб у кожного випускника коледжу – і взагалі будь-якої людини – була відправна точка. Потім треба розставляти ступені у правильному порядку, і підтримувати людей, щоб вони могли піднятися так високо, як хочуть. Ми вклали кошти в оплату праці і навчання, щоб кожен міг досягти рівня, відповідного його здібностям і працьовитості.
– Чи змінюються вимоги до співробітників?
– Майбутнє рітейлу пов’язано з технологіями. Уже зараз в торгових залах встановлені портативні пристрої, що дають великий обсяг інформації.
Менеджери і продавці, які працюють з цими пристроями, повинні проводити аналіз, робити запити, отримувати дані – по суті керувати магазином в магазині.
Уявіть, що ви завідуєте відділом іграшок в гіпермаркеті Walmart. Ваш успіх залежить від уміння прогнозувати: враховувати погоду, заняття місцевих жителів, інші нюанси. Щоб залучити талановитих співробітників, потрібно вкладати кошти. Результатом стануть відмінні магазини.
—Конкуренти пропонують все більш низькі ціни і все більш якісний сервіс. Не дрімає і Amazon. Що ви вважаєте успіхом в цих умовах?
– Ми більше думаємо про покупців, ніж про конкуренцію. Звичайно, ми не втрачаємо суперників з поля зору і навіть намагаємося у них вчитися. Ми наймаємо найталановитіших фахівців з цифрових технологій. Ми зробили кілька вдалих поглинань і, сподіваюся, зробимо ще. Зараз ми куди більше відкриті для партнерства, ніж раніше: немає сенсу все робити самим.
– Поговоримо про Amazon. Що може протиставити йому Walmart?
– Коли я тільки очолив Walmart, я роздав у всіх наших офісах книгу Бреда Стоуна – «The Everything Store. Джефф Безос і ера Amazon»- і попросив співробітників прочитати її і розібрати, а потім ми обговорювали її на зборах. А ось репринт каталогу рітейлера Sears, Roebuck & Company за 1908 рік. Погляньте на асортимент: ліжка, тарілки, фортепіано, їжа, камін, рушниця, пір’я, капелюхи для наречених – словом, усі товари, що існували в 1908 році. Тоді вони доставлялися по залізницях. І тут на додаток до торгівлі по каталогам компанія відкрила мережу магазинів.
Тепер її магазини були поруч з покупцями, і вони могли отримати бажаний продукт негайно, а ми знаємо, що люди не люблять довго чекати.
– Ви вважаєте, що подвійна модель торгівлі допоможе вам обігнати Amazon?
– Як представникам ритейлу нам було цікаво спостерігати за становленням Amazon. У них чудовий сайт, це інноваційна торгова площадка. Покупець економить час і отримує величезний вибір. Наше завдання – переймати те, що можна перейняти, винаходити те, що потрібно винайти, і перемагати, змінюючи методи і підходи, але залишаючись самими собою.
– Як впроваджуються цифрові технології сьогодні? Що дається найважче?
– Швидкість. Наш електронний бізнес виглядає непогано. За 2016 фінансовий рік онлайн-продажі зросли на 12% і досягли $ 13,7 млрд. Але ми сильно відстаємо від лідера в цій галузі. І це тільки електронна комерція – але ж технології належить впровадити ще багато де. Ми на вірному шляху, але рухаємося занадто повільно.
– Навіщо знадобилося купувати Jet.com за $ 3 млрд – чи не простіше було самим розробити таку платформу?
– Сайт Walmart.com розвивався, але чогось не вистачало. Главі Jet.com Марку Лору і його співробітникам вдалося зробити свій сервіс максимально прозорим для споживачів. Розроблений ним «розумний візок» дозволяє покупцям впливати на кінцеву ціну в залежності від способу оплати покупки (кредитної або дебетової картки), дає можливість повернути товар і т. д. Стало ясно, що перед нами просунута технологічна платформа і команда, що розділяє наші цінності.
– Чи планується злиття платформ і брендів?
– Ми об’єднаємо служби підтримки і IТ-системи і з часом станемо єдиною платформою замовлення і доставки, але при цьому збережемо два самостійних бренди.
– Навіщо вам два бренди?
– На відміну від аудиторії Walmart, серед клієнтів Jet переважають молоді городяни з високими доходами. Крім того, Jet співпрацює з брендами, які можуть не захотіти продавати товари через Walmart.
– Давайте поговоримо про роль гендиректора. На чому потрібно зосередитися насамперед?
– Я пропрацював в компанії багато років і тепер вчуся дивитися на неї з боку. Якщо я стану надто триматися за наші методи і намагатися – свідомо чи ні – їх зберегти, я буду тягнути компанію назад. Тому я проводжу багато часу поза стінами Walmart, навчаючись у глав інших компаній.
Я багато подорожую, щоб зрозуміти, якою має бути глобальна організація. Це допомагає сформувати вірну стратегію і прискорити зміни.
Я намагаюся використовувати бачення, мудрість і досвід кожного, з ким спілкуюся, і управляти Walmart, якби це була абсолютно нова компанія.
– Як визначити, чи у вірному напрямку ви рухаєтеся?
– По-перше, я приймаю рішення не один. Будь-яка зміна пов’язана з ризиком – воно може не дати результату. Але щоб працювати і через 50 років, потрібно дивитися вперед і брати нові висоти, а не експлуатувати стару систему.
– Що ви порадите топ-менеджерам компаній, що зіткнулися з кардинальними змінами?
– Чи не переставайте вчитися і оточіть себе компетентними людьми. Включіть в управлінську команду і до наглядової ради представників цифрового покоління. У наш рада директорів входять, наприклад, співзасновник і гендиректор Instagram Кевін Сістром і глава Yahoo Марісса Майєр.
– Чи не здається вам, що темпи змін виходять з-під контролю?
– Колись такі компанії, як наша, брали серйозні стратегічні рішення раз на рік або на квартал.
Сьогодні ми робимо це практично щодня. Я часто розмовляю з колишнім главою Procter & Gamble Аланом Лафлі, і недавно ми напівжартома обговорювали, що питання стратегії тепер доводиться вирішувати кожну годину.
Генеральному директору, звичайно, варто мати загальний план, але стратегічне мислення має бути гнучким.
– Наведіть приклад ситуації, коли довелося швидко міняти стратегію.
– Один із прикладів – онлайн-торгівля продуктами. Свіжі продукти довго залишалися поза полем зору електронної комерції. Але майже у кожного американця поруч з будинком є наш продуктовий магазин. Ми вирішили використати цю перевагу, пов’язавши його з мобільним інтернетом: щоб люди замовляли продукти по телефону і забирали їх у зручний час з парковки магазину. Разом з Uber, Lyft і іншими ми в тестовому режимі здійснюємо доставку «останньої милі». Цей та інші схожі проекти ми запустили дуже швидко.
– Якими будуть магазини Walmart через десять років?
– Товари в них будуть відповідати цілям сталого розвитку, а купувати стане зручніше – як фізично, так і віртуально. Можливості логістики і штучного інтелекту дозволять людям купувати все ті продукти, до яких вони звикли. А щоб споживачі могли пробувати щось незвичайне – в магазині або через інтернет, – ми створимо середу, де будемо пропонувати новинки.
– Звертають чи на це увагу покупці? Так чи важливі для них ці питання, як рівень цін і зручність?
– Всьому свій час. Вибираючи між киснем і водою, ви, звичайно, виберете кисень. Але ж вода вам теж потрібна? Звичайно. А може, потім ви захочете поїсти? Зрозуміло. З покупцями так само. Чи хочуть вони заощадити? Так. Але ще вони хочуть, щоб ми не шкодили екології планети і їм цікаво благополуччя людей, які виробляють продукти. Їм потрібно все. І той, хто впорається з цим краще, отримає перевагу.
– Як акціонери ставляться до ініціатив, які окупляться лише в довгостроковій перспективі?
– Половина компанії належить одній родині, це допомагає виробити зважений підхід. Рада директорів і сім’ю Уолтон цікавить не тільки короткостроковий результат, а й перспектива. Найбільше вони хочуть, щоб Walmart була надійною компанією, що приносить світу користь. Ми з командою маємо можливість поєднувати довгострокове і короткострокове мислення. І я вдячний за це.
Джерело: Harvard Business Review
121
33
89
