Аліна Кіптик, франчайзі KFC в Україні: Корпоративне волонтерство – душевна справа, але є і прямий бізнес-ефект (+презентація)

Як компанія KFC в Україні перша з міжнародних брендів поновила роботу в Україні, як будує відкриті та довірливі стосунки в команді, впроваджує «ти»шну культуру та має маленький відсоток плинності кадрів.

KFC в Україні представлено трьома франчайзинг-партнерами. Один з них – ТОВ «Тесті Фуд», яка активно розвиває столицю, центральний та південний регіони. І мережа стала першим міжнародним брендом, який відновив свою роботу в Україні під час повномасштабного вторгнення. Наразі працює 60 ресторанів, і 12 з яких було відкрито саме у велику війну. Це показник того, що компанія вірить у країну. В ході VII Міжнародної спеціалізованої виставки індустрії ритейлу та комерційної нерухомості RAU EXPO 2024, яка пройшла в столиці 12-13 червня, Аліна Кіптик, СЕО ТОВ “Тесті Фуд” розповіла про корпоративну культуру, волонтерство, підбір та плинність кадрів. RAU обрала основні тези з виступу.

Про поновлення роботи у повномасштабне вторгнення

24 лютого 2022 року мережа KFC в Україні закрила двері всіх своїх закладів. Це було стандартне рішення для всіх міжнародних брендів. Проте вже на початку березня прийшли до свого франшизодавця з пропозицією почати поновлювати роботу. Перша відповідь була «ні», але нас це не зупинило. Ми почали показувати, що попри велику війну, люди в Україні є та життя продовжується. Скажу відверто, ми настільки хотіли працювати, що просто не залишили вибору нашому головному офісу, який знаходиться в Далласі (США). І на початку березня ми почали відновлювати роботу закладів.

Інструменти для побудови відкритих та довірливих стосунків в колективі

Будь-який бізнес будується на людях. І я поділюся інструментами, які допомагають нам будувати відкриті стосунки в колективі.

• На першому місці у нас культура відкритих дверей. Ми заохочуємо співробітників приходити до керівників з ідеями та пропозиціями. І чим більше та частіше ми кажемо «так», тим більше мотивуємо людей бути відкритими. Проте зауважу, важливо заохочувати команду ділитися не тільки ідеями, але й проблемами. Поки люди мовчать, це їх відповідальність. Як тільки вони поділилися своєю проблемою, ми ділимо її на двох. І чим швидше дізнаємося, тим швидше зможемо її разом розв’язати.
• Далі – це принцип послідовності. Це про те, щоб слова не розходилися зі справами. Якщо щось пообіцяв, треба виконувати. Безумовно, життя змінюється, проте не можна змінювати правила гри минулою датою. Якщо щось змінюється, треба попередити і домовитися.
• Ще один інструмент – корпоративна культура. Дуже важливо, щоб те, що прописано на плакатах, жило в людях. Сучасні HR-тенденції кажуть про те, що треба обирати людей в команду не за hard skills, а за soft skills. Річ в тому, що людина може бути розумна, але важливо знайти ту, яка працює з вами в одному темпі та розділяє ваші цінності. А, якщо не вистачає hard skills, їх можна підтягнути до бажаного рівня.
• «Ти»шна культура – це не просто, щоб спілкування один з одним на «ти». Це культура партнерства та офису як вдома. Адже ми на роботі проводимо більшу частину часу, тому в офісі має бути всім комфортно. І тоді є можливість думати про роботу, а не про зайві речі. До нас в офіс можна з дітьми та домашніми улюбленцями. Також зазначу, що маємо і гібридний формат роботи, що для багатьох є плюсом – працювати віддалено з-за кордону.

Тож впроваджуючи перелічені інструменти, маємо такі результати: нестандартні рішення та зростання ефективності праці. Через те, що ми постійно розвиваємося, нам потрібні люди і наразі ми відкриваємо нові заклади на 98% за допомогою внутрішнього кадрового резерву. Це означає, що ми зрощуємо людей через компетенції і вони хочуть працювати в команді. Маємо і низький показник плинності кадрів – менш як 5,7% на місяць та високий рівень задоволеності співробітників – понад 87%.

Про різноманітність, рівність та залученість у команді

Ми живемо у кадрову кризу, тому ми не можемо дозволити собі шукати ідеальних кандидатів, ми повинні шукати тих, хто має бажання працювати. І мусимо створити для них умови для адаптації та навчання.

Команда KFC в Україні – різноманітна за віком, статтю, гендерною ознакою та релігійними вподобаннями. Працюють і люди з інвалідністю. І ми, як роботодавець створюємо для всіх однакові умови праці. Через те що всі різні, ми отримуємо креативні ідеї, нестандартні підходи до реалізації складних рішень, незашорений погляд та підтримку один одного.

Важливість корпоративного волонтерства

Важливо відрізняти благодійність від волонтерства. Друге – донатити свій власний час. Водночас це коштує нічого, і коштує все. До того ж здебільшого ми працюємо з людьми покоління мінеліалів, для яких важливо відчувати себе причетними. Коли вони працюють у компанії, яка займається волонтерством, вони відчувають що теж це роблять. Тож ми в KFC ходимо прибирати парк, їздимо в притулки для тварин, здаємо кров, маємо проєкт по адаптації дітей-сиріт та багато іншого. І за статистикою, в компаняхї, які практикують корпоративне волонтерство, суттєво знижується плинність кадрів, а для бізнесу це велика економія для рекрутингу, адаптації та навчання персоналу.

Корпоративне волонтерство – це дуже добра душевна справа, але і прямий бізнес-ефект.

Психологічна резильєнтність

Зважаючи на те, що ми живемо у непрості часи – часи повномасштабної війни, треба не уникати проблеми, а знаходити можливість успішно впоратися зі стресом і труднощами та повернутися до стану психологічного добробуту. Зараз у спілкуванні один з одним треба мати ще більший рівень толерантності.

Також важливо продовжити рутину. У перші дні великої війни, коли ми не працювали, ми відкрили ресторани і поїхали готувати їжу та волонтерити. І це була наша психологічна стабільність. Коли ми стояли на кухні й пакували обіди, ми дві години не читали новини. Нас підтримала ця «робота без роботи». Також ми продовжували робити наради. Умовно, щоб не відбулося, у вівторок об 11.00 треба вийти в онлайн з колегами.

Запорука успіху KFC в Україні:

• Люди – головний ресурс. Немає людей – немає бізнесу, тому про своїх співробітників потрібно думати з першого дня, а не в кризу чи коли щось сталося.
• Не шукати ідеального кандидата, а створити його.
• Зрощувати лідерів, а не менеджерів. Відмінність проста: лідер в першу чергу думає та дбає про добробут своїх людей.