Тетяна Лукінюк, екс-СЕО Red Bull Україна: Як створити ефективну команду

Колишній генеральний директор Red Bull Україна про те, як ефективно управляти командою та досягати з нею результату незалежно від зовнішніх умов.

Цей матеріал також доступний російською мовою

Під час фестивалю малого і середнього бізнесу GET, який відбувся 14 липня в Pochayna Event Hall, Тетяна Лукінюк, яка на момент проведення заходу займала посаду генерального директора Red Bull Україна, розповіла, як за допомогою моделі Rocket Гордона Керфі організувати команду й отримати з цього максимальну вигоду. RAU публікує ключове з виступу топ-менеджера.

Реальність бізнесу, в якій ми живемо

Геніальних керівників і власників не існує. Є три речі, які впливають на рівень їх успішності:

• вони самі – їх знання, вміння, то, чого вони навчаються, куди рухаються, що знають, які у них є таланти;
• команда – які таланти в ній зібрані, як співробітники разом працюють і яких результатів досягають;
• зовнішнє середовище – обставини, які диктує ситуація в країні та на ринку.

В українських реаліях ситуація змінюється кожні три-чотири роки. Бізнеси, які були відкриті до кризи 2008 року, до війни з РФ, до пандемії – не обов’язково будуть успішні завтра. Завдання власників і керівників полягає в тому, щоб тримати під контролем ті речі, на які вони впливають – свої знання, вміння та таланти, а також команду.

На ринку існує міф про те, що команда створюється ситуативно, що це справа випадку. Якщо у тебе хороша команда – тобі пощастило. Але це не так. Феномен команди давно досліджений, до успіху її веде передбачуваний набір факторів, інструментів і компонентів.

Модель Rocket Гордона Керфі

Для того, щоб підійти до питання побудови команди структурно, ми використовуємо в Red Bull модель Rocket Гордона Керфі. «Модель ракети» складається з восьми пунктів – контексту, місії, талантів, прихильності, норми, влади, духу та результату. Всі вони впливають на команду.

Для того, щоб у команди був шанс “злетіти”, необхідне розуміння, куди вона рухається – місія. Щоб набрати висоту, потрібні таланти – набір експертиз, знань у співробітників. Для успішної навігації в зовнішньому середовищі потрібні прихильність і норма. Для того, щоб давати результат вище, ніж в середньому дають команди, необхідні влада та дух. Розберемо більш детально.

Контекст. Перш, ніж “злітати”, потрібно зрозуміти, що відбувається в світі, в країні, та що з цього буде впливати на команду і результат. Попросіть співробітників написати три фактори, які впливають на компанію, успіх і бізнес найбільше. Будьте впевнені, вам назвуть не те, що ви очікуєте.

Завдання власника або керівника зробити так, щоб співробітники розуміли контекст – умови зовнішнього середовища. Обговорюйте з ними те, що відбувається на ринку, у конкурентів, як змінюються запити споживачів і як на них реагувати. З’ясуйте, яких ресурсів не вистачає і де їх взяти.

Місія. Попросіть співробітників написати на листку, яка місія у компанії. Скільки в компанії співробітників, стільки місій отримаєте. У команді важливо розуміння, навіщо ви всім цим займаєтеся, і яку мету перед собою ставите.

У той же час, занадто сильне фокусування на абстрактної місії та відсутність конкретних цілей – часта помилка локальних компаній. Наприклад, «ми нагодуємо весь світ своєю локшиною». Який світ, якщо ви перебуваєте в Одесі на одній вулиці? Для початку нагодуйте свій квартал.

Таланти. Класичне розподіл людей в команді – “70-20-10”:

• 10% людей – ті, хто не дає результат,
• 70% – роблять свою роботу добре
• 20% – зірки.

Остання група – це люди з навичками, необхідними для досягнення місії та цілей. Ті, хто біжить по ескалатору вперед. Але таких людей не повинно бути занадто багато. Що буде, якщо по ескалатору бігтиме 50% команди? Натовп, хаос, бійка, ескалатор зупиниться. Занадто багато зірок компанії не треба. Занадто багато руху вперед – небезпечно для компанії.

Основна група – люди без особливих навичок, які давно в команді, й просто приходять добре робити свою роботу. Вони нікуди не біжать. Основна з ними біда – вони можуть ставати токсичними, а якщо таких людей дуже багато, отримуєте культуру болота. Якщо вони не розвиваються, рано чи пізно починають тягнути компанію назад.

Операційний менеджмент нікому не подобається. Але якщо хочете, щоб компанія з маленької зросла до великої, розписувати посадові інструкції потрібно. Найгірше – невиконання командою загальних рішень, саботаж, і експерт, який не є командним гравцем.

Прихильність. На співбесіді завжди звертайте увагу на ставлення до компанії, а не на знання. Тому що знанням можна навчитися навіть в суперспецифічних сферах. Команда не працює, якщо її зірка – самотній вовк. Працює маленький колектив.

Норми. Набрали команду, є місія, розуміємо, куди рухаємося. Потрібно визначити правила – формальні та неформальні. Неформальні правила часто пояснюють формальність відносин. Вони задають певний тон. Неформальні відносини в колективі повинні бути дружні. Формальні – це в котрій годині колеги приходять на роботу, наскільки в компанії жорстка дисципліна.

Ритуали, які працювали, коли компанія була маленькою, не повинні тягнути її назад. Наприклад, якщо спочатку власник проводив співбесіди в команду всіх, то коли в компанії 3000 співробітників, немає шансів, що його бажання проводити співбесіду всіх буде адекватним. Ритуали важливі, але вони повинні змінюватися.

Влада. Наскільки члени команди впливають на рішення, які хочемо прийняти? У компанії є ця свобода чи ні? Якщо власник приймає всі рішення, включно з вибором туалетного паперу і чаю в офіс, ні про яку свободу мова не йде. Керівник або власник отримує людей, які діють за наказом. Хочете творчої свободи, починайте з себе.

Дух. Наскільки команді комфортно працювати разом. Сильні команди створюють різні люди, але в будь-якому випадку у них з колективом має щось бути загальне. Дивитися футбол, пити пиво або каву, вільно спілкуватися. Кепські ті компанії, в яких продовжують звертатися по імені-по батькові.

Якщо співробітники сперечаються, мають різні точки зору, але в результаті приходять до спільного рішення – це жива команда. Якщо конфліктів немає, значить люди щось замовчують, приймають провальні рішення або йде саботаж.

Результати

Якщо всі складові елементи Rocket Model є в команді, – хороший результат гарантований. Всі разом чинники дають залученість. Її не можна поставити в посадову інструкцію. Залученість визначається відношенням співробітників:

• чи готовий він приділити більше часу, ніж потрібно тут і зараз,
• чи готовий взяти нові проекти, навіть якщо це не знаходиться в його посадовій інструкції,
• як його цінності та смисли збігаються з компанією.

Американський інститут громадської думки Gallup проводив дослідження в різних компаніях, і прийшов до висновку, що залученість корелює з успіхом команди. Залучені команди на 78% біль результативні, ніж не залучені. По темі рекомендую прочитати книгу «Спочатку поруште всі правила» Маркуса Бакингема та Курта Коффмана.

Читайте також –

Катерина Черних, Ашан Україна: Як змінилася поведінка клієнтів і які тренди у фуд-рітейлі