Татьяна Лукинюк, экс-СЕО Red Bull Украина: Как создать эффективную команду

Бывший генеральный директор Red Bull Украина о том, как эффективно управлять командой и достигать с ней результата независимо от внешних условий.

Читайте українською

Во время фестиваля малого и среднего бизнеса GET, который состоялся 14 июля в Pochayna Event Hall, Татьяна Лукинюк, на момент проведения мероприятия занимавшая должность генерального директора Red Bull Украина, рассказала, как с помощью модели Rocket Гордона Керфи организовать команду и получить из этого максимальную выгоду. RAU публикует ключевое из выступления топ-менеджера.

Реальность бизнеса, в которой мы живем

Гениальных  руководителей и собственников не существует. Есть три вещи, которые влияют на уровень их успешности:

• они сами – их знания, умения, то, чему они учатся, куда двигаются, что знают, какие у них есть таланты;
• команда – какие таланты в ней собраны, как сотрудники вместе работают и каких результатов достигают;
• внешняя среда – обстоятельства, которые диктует ситуация в стране и на рынке.

В украинских реалиях ситуация меняется каждые три-четыре года. Бизнесы, которые были открыты до кризиса 2008 года, до войны с РФ, до пандемии – не обязательно будут успешны завтра. Задача собственников и руководителей заключается в том, чтобы держать под контролем те вещи, на которые они влияют – свои знания, умения и таланты, а также команду.

На рынке существует миф о том, что команда создается ситуативно, что это дело случая. Если у тебя хорошая команда – тебе повезло. Но это не так. Феномен команды давно исследован, к успеху ее ведет предсказуемый набор факторов, инструментов и компонентов.

Модель Rocket Гордона Керфи

Для того, чтобы подойти к вопросу построения команды структурно, мы используем в Red Bull модель Rocket Гордона Керфи. «Модель ракеты» состоит из восьми пунктов — контекста, миссии, талантов, приверженности, нормы, власти, духа и результата. Все они влияют на команду.

Для того, чтобы у команды был шанс «взлететь», необходимо понимание, куда она движется – миссия. Чтобы набрать высоту, нужны таланты – набор экспертиз, знаний у сотрудников. Для успешной навигации во внешней среде нужны приверженность и норма. Для того, чтобы давать результат выше, чем в среднем дают команды, необходимы власть и дух. Разберем более детально.

Контекст. Прежде, чем «взлетать», нужно понять, что происходит в мире, в стране, и что из этого будет влиять на команду и результат. Попросите сотрудников написать три фактора, которые влияют на компанию, успех и бизнес больше всего. Будьте уверены, вам назовут не то, что вы ожидаете.

Задача собственника или руководителя сделать так, чтобы сотрудники понимали контекст – условия внешней среды. Обсуждайте с ними то, что происходит на рынке, у конкурентов, как меняются запросы потребителей и как на них реагировать. Выясните, каких ресурсов не хватает и где их взять.

Миссия. Попросите сотрудников написать на листке, какая миссия у компании. Сколько в компании сотрудников, столько миссий получите. В команде важно понимание, зачем вы всем этим занимаетесь и какие цели перед собой ставите.

В то же время, слишком сильное фокусирование на абстрактной миссии и отсутствие конкретных целей – частая ошибка локальных компаний. Например, «мы накормим весь мир своей лапшой». Какой мир, если вы находитесь в Одессе на одной улице? Для начала накормите свой квартал.

Таланты. Классическое распределение людей в команде – “70-20-10”:

• 10% людей – те, кто не дает результат,
• 70% – делают свою работу хорошо
• 20% – звезды.

Последняя группа – это люди с навыками, необходимыми для достижения миссии и целей. Те, кто бежит по эскалатору вперед. Но таких людей не должно быть слишком много. Что будет, если по эскалатору будет бежать 50% команды? Толпа, хаос, драка, эскалатор остановится. Слишком много звезд компании не надо. Слишком много движения вперед – опасно для компании.

Основная группа – люди без особых навыков, которые давно в команде и просто приходят хорошо делать свою работу. Они никуда не бегут. Основная с ними беда – они могут становиться токсичными, а если таких людей слишком много, получаете культуру болота. Если они не развиваются, рано или поздно начинают тащить компанию назад.

Операционный менеджмент никому не нравится. Но если хотите, чтобы компания из маленькой выросла большой, расписывать должностные инструкции нужно. Хуже всего – невыполнение командой общих решений, саботаж и эксперт, который не является командным игроком.

Приверженность. На собеседовании всегда обращайте внимание на отношение к компании, а не на знание. Потому что знанию можно обучиться даже в супер специфических сферах. Команда не работает, если ее звезда – одинокий волк. Работает маленький коллектив.

Нормы. Набрали команду, есть миссия, понимаем, куда двигаемся. Нужно определить правила – формальные и неформальные. Неформальные правила часто объясняют формальность отношений. Они задают определенный тон. Неформальные отношения в коллективе должны быть дружеские. Формальные — это в котором часу коллеги приходят на работу, насколько в компании жесткая дисциплина.

Ритуалы, которые работали, когда компания была маленькой, не должны тянуть ее назад. Например, если вначале собственник собеседовал в команду всех, то когда в компании 3000 сотрудников, нет шансов, что его желание собеседовать всех будет адекватным. Ритуалы важны, но они должны меняться.

Власть. Насколько члены команды влияют на решения, которые хотим принять? В компании есть эта свобода или нет? Если собственник принимает все решения, включая выбор туалетной бумаги и чая в офис, ни о какой свободе речь не идет. Руководитель или собственник получает людей, которые действуют по приказу. Хотите творческой свободы, начинайте с себя.

Дух. Насколько команде комфортно работать вместе. Сильные команды создают разные люди, но в любом случае у них с коллективом должно что-то быть общее. Смотреть футбол, пить пиво или кофе, свободно общаться. Плохи те компании, в которой продолжают обращаться по имени-отчеству.

Если сотрудники спорят, имеют разные точки зрения, но в результате приходят к общему решению — это живая команда. Если конфликтов нет, значит люди что-то замалчивают, принимают провальные решения или идет саботаж.

Результаты

Если все составляющие элементы Rocket Model есть в команде, — хороший результат гарантирован. Все вместе факторы дают вовлеченность. Ее нельзя поставить в должностную инструкцию. Вовлеченность определяется отношением сотрудников:

• готов ли он уделить больше времени, чем нужно здесь и сейчас,
• готов ли взять новые проекты, даже если это не находится в его должностной инструкции,
• как его ценности и смыслы совпадают с компанией.

Американский институт общественного мнения Gallup проводил исследования в разных компаниях и пришел к выводу, что вовлеченность коррелирует с успехом команды. Вовлеченные команды на 78% результативные, чем не вовлеченные. По теме рекомендую прочесть книгу «Сначала нарушьте все правила» Маркуса Бакингема и Курта Коффмана.

Читайте также —

Екатерина Черных, Ашан Украина: Как изменилось поведение клиентов и какие тренды в фуд-ритейле