Перспективи-2017: з чим великі торгові мережі входять в новий рік

Великій роздробній торгівлі доведеться поборотися за місце під сонцем з неорганізованою торгівлею, підкорити регіони, краще дізнатися свого покупця і мотивувати персонал.

2016 рік був складним для бізнесу в Україні, в тому числі – і для роздрібної торгівлі. Складність більшою мірою полягала в ризиках, з якими стикалася економіка країни, і в швидкості тих змін, які відбувалися як у громадському та діловому житті, так і в рівні добробуту громадян. У колонці для Forbes керуючий партнер консалтингової компанії Kocce.net Дмитро Коссе міркує про те, яким був для роздрібної торгівлі минулий рік, і що його чекає в 2017-му.

Що було у 2016-му?

Зараз настав той момент, коли аналітичні викладки минулих періодів приносять все менше користі. У них мова йде про тотальну кризу, а між тим в рітейлі – як мінімум, в окремих його сегментах – продажі почали відчутно зростати. Вже навіть є підстави порівнювати рівень продажів 2016 року з 2012-2013 роками. Доходить до того, що в деяких роздрібних компаніях, особливо в сегменті DIY, товарні запаси в 2016-му опинилися на межі вичерпання. Закладатися ця тенденція почала ще в кінці 2015 року, а на повну силу проявилася в квітні-травні 2016-го, коли обсяги реалізації в більшій частині мереж почали зростати настільки, що деякі імпортери й виробники в сегменті DIY просто не встигали поповнювати запаси. Вони просто виявилися не готові до такого розвитку подій. А вже в травні-червні 2016-го деякі товари і зовсім стали дефіцитними. Наприклад, сухі будівельні суміші, матеріали для утеплення, важкі будівельні матеріали (цегла, газобетон).

Роздрібні мережі більше пішли в бік розвитку в регіонах, де дуже слабка конкуренція, і системна роздрібна торгівля відбирає частки у неорганізованою роздрібної торгівлі

З серпня 2016 року дефіцит з’явився у виробах з дерева, що було пов’язано із змінами в державному регулюванні деревообробної промисловості. Проблеми з лісом, а особливо з сировиною, зберігаються до цих пір: багато заводів, що виробляють ДСП, OSB, просто не відпускають товар, тому що не розуміють ціну на сировину, а отже і не можуть сформувати собівартість. А деякі і зовсім планують імпортувати деревину з сусідньої Білорусі.

При цьому роздрібні мережі більше пішли в бік розвитку в регіонах, де дуже слабка конкуренція, і системна роздрібна торгівля відбирає частки у неорганізованою роздрібної торгівлі. Саме це і сприяло зростанню продажів в мережах. Сам обсяг ринку принципово не збільшився, але відбувся істотний перерозподіл часток між організованою та неорганізованою торгівлею, а можливо, й іншими каналами продажів.

І якщо в 2015 році падіння роздрібного товарообігу в Україні оцінювалося в 20-30%, то в 2016-му роздрібні мережі демонструють зростання на рівні 30-40%. А в ряду випадків показники у порівнянні з аналогічним періодом минулого року виявляються вище на 50% і навіть 100%. Щось схоже відбувається і на світовому ринку. Так, американський Walmart в 2015 році закрив 100 магазинів в різних країнах, а ще до кінця першого півріччя 2016 відкрив приблизно півсотні нових.

Що сталося з покупцем?

У будь-якому разі потрібно розуміти, що покупець нікуди не зник. Навіть якщо певна частина населення виїхала за межі країни, то ця частина не настільки значна. Змінилося інше – а саме, сценарій покупки. Відбувся перегляд потреб і поділ їх на відкладені й сьогоднішні, у прив’язці до конкретних товарних груп.

Меншою мірою цей тренд торкнувся преміум-сегмента і «середній плюс» (як правило, це фахівці, які отримують дохід у валюті – IT і орієнтованих на експорт галузей), але таких не більше 15% населення.

В такій ситуації багато рітейлерів задаються питанням, як будувати стратегію продажів, якщо попередній досвід використати не вдається. Щоб знайти відповідь на нього, вочевидь, слід почути покупця і зрозуміти, за якими критеріями він вибирає той чи інший магазин. Що найважливіше? Наявність певного товару? Ціни? Місце розташування торгової точки? Таких чинників може бути безліч, і рітейлер повинен знати, які з них у споживачів не першому місці.

Можна сказати, що роздрібна торгівля «повертається на 100 років назад». Так, на початку минулого століття кожен крамар знав в обличчя і по імені більшість своїх покупців

Покупець, враховуючи зниження своїх доходів, шукає таку якість товару, яка може задовольнити його потреби, але за меншу ціну. Наприклад, він готовий відмовитися від дорогого брендового продукту на користь дешевого noname, якщо використовуватися він буде 1 раз на рік.

Дослідження сучасного ринку показують, що покупець зазвичай формує у своїй уяві якусь унікальність магазину, який він відвідує найчастіше. Як правило, мова йде про цілу систему важливих факторів. З’ясувати, яких саме, і піти назустріч клієнту – це і є сучасна стратегія розвитку роздрібної торгівлі.

Більш того, в сегменті DIY в меншій мірі, а в продуктовому рітейлі – більшій, розпочалася активна індивідуалізація роботи з кожним покупцем. І в цьому немає нічого нового: можна сказати, що роздрібна торгівля «повертається на 100 років назад». Так, на початку минулого століття кожен крамар знав в обличчя і по імені більшість своїх покупців, знав їхні потреби, їх родини – і привозив товар у потрібній якості і кількості відповідно до потреб кожного конкретного клієнта.

Зараз потужні роздрібні мережі намагаються повернутися в цю систему. Досягти цього вони можуть через створення та управління базами даних своїх покупців, історії їх покупок, управління програмами лояльності, а точніше – реєстрації в програмах лояльності, які вони пропонують своїм покупцям.

Таким чином велика роздрібна торгівля створює все більше інструментів для аналізу та управління історією покупок, підготовкою нових пропозицій під конкретного клієнта. Подібне управління споживчим досвідом здійснюється в найбільших роздрібних мережах України вже кілька років.

Що відбувається з персоналом?

Якість системи управління стає все більш важливим фактором в менеджменті – це і оптимізація бізнес-процесів, залучення і мотивація персоналу (матеріальна і нематеріальна), навчання, ефективна оцінка персоналу (визначення та керування KPI-показниками).

Все це актуально і для роздрібних мереж. Неможливо підвищувати якість управління в компаніях без правильної роботи з персоналом, особливо персоналом середньої ланки.

Важливим напрямком в роботі роздрібних мереж стає підвищення ефективності і продуктивності праці. І жодна, навіть сама передова стратегія не буде втілена, якщо рядові співробітники не розуміють, що і навіщо робить вище керівництво.

А вже з новими, навченими і мотивованими працівниками потрібно починати більш ефективно взаємодіяти з покупцями. Тільки вони зможуть нарощувати обсяги продажів за рахунок успішної конкуренції. Якщо, звичайно, добре уявляють обсяги ринку і тенденції попиту. І якщо готові при цьому відмовитися від песимістичних прогнозів.

Які вітчизняні можливості для розвитку непродуктової роздрібної торгівлі?

Довгострокове прогнозування зараз робити непросто, тому що зміни відбуваються постійно. Зовнішній вплив на бізнес-середовище в Україні дуже сильний – це і військові дії, і недовіра покупців до подальшого стабільного розвитку країни, і складнощі в роботі з державними органами.

Але при цьому така ситуація надає багато можливостей. Сьогодні ці можливості є як у великих роздрібних мереж, які володіють істотним фінансовим ресурсом, самостійно імпортують великі обсяги товару, що безпосередньо працюють з виробниками, маючи серйозні відстрочки у платежах та широкі можливості в логістиці, так і у середнього і дрібного бізнесу, за рахунок простих систем управління, відсутністі труднощів і бюрократії, фокусуванню на конкретних групах товару, мобільності, спрощеної системи звітності та платежів. У деяких випадках великі роздрібні мережі просто не здатні швидко реагувати на зміни.

При цьому мета і у перших, і у других – за допомогою своїх переваг знизити собівартість, задовольнити запит покупця, заслужити його лояльність і заробити більше. Саме тому першою можливістю поки залишається обсяг ринку, який займає неорганізована торгівля. Так, DIY, за різними оцінками, неорганізованою торгівлею поки охоплено не менше 50% від всього ринку в цьому сегменті.

Роздрібна торгівля повинна розуміти, що представляють її магазини в очах покупців, як сприймають покупці товари та обслуговування в магазинах

І якщо в мегаполісах іноді цей відсоток може бути нижче, то, наприклад, у таких містах, як Чорноморськ, Південний (Одеська область), Первомайськ, Вознесенськ (Миколаївська область), Генічеськ, Гола Пристань (Херсонська область) і т. д. непродуктові рітейлери мають в кращому випадку один магазин – при тому, що в цих містах живуть близько 40-50 тис. чоловік. А магазинів формату гіпермаркету в більшості з них просто немає.

Тут дуже корисним може виявитися досвід американської мережі Walmart – розвиток компанії по малим містам. Відправною точкою для експансії був магазин в окрузі Bristol (США), всього населення округу становило близько 50 000 чоловік. Стратегія була побудована так, що спочатку мережа забезпечувала саме дрібні населені пункти, куди великі гравці або оптові компанії просто не доходили.

Так, організованій українській роздрібній торгівлі є куди рости за рахунок неорганізованого ринку. Але при цьому слід враховувати і ряд обмежень – відсутність відповідних торгових площ, огидний стан місцевих автодоріг та складнощі з підбором кваліфікованого персоналу для управління магазинами.

Потрібно розуміти, що такий шлях проходила практично вся Східна Європа. Особливо близький нам приклад Польщі, де організована торгівля в 1990-і роки була на рівні України, але з приходом гіпермаркетів, а також таких малоформатних мереж-дискаунтерів, як Biedronka, Lidl, Aldi, Netto були істотно відібрані позиції у неорганізованої торгівлі як в сегменті продовольчих, так і непродовольчих товарів. І вже до 2012 року, за даними Euromonitor International, організована торгівля в Польщі займала близько 70% ринку в непродовольчому сегменті.

Другим напрямком для зростання можна назвати стратегії фокусування на певних товарних групах, поліпшення роботи з постачальниками таких товарних груп, збільшення товарообігу з цими постачальниками і як результат – природне зменшення закупівельних цін, а також собівартості на логістиці.

По суті, роздріб повинен розуміти, що представляють її магазини в очах покупців, як сприймають покупці товари та обслуговування в магазинах. У такій ситуації все більше важливості отримують аналітика поточних продажів і потреб покупців, постійний аналіз конкурентів, планування продажів і їх серйозне обґрунтування.

Як правило, власник і акціонер не бачить недоліків моделі, вони бачать лише результат, який їх або влаштовує, або ні

Третім напрямком для зростання має стати оптимізація системи управління бізнесом. Саме оптимізація системи, а не просте скорочення витрат. Це в першу чергу стосується трьох аспектів:

• підвищення кваліфікації існуючого персоналу;
• оптимізації бізнес-процесів всередині компанії;
• збільшення мотивації ключових співробітників, особливо в частині нематеріального мотивування.

Звичайно ж, підвищення кваліфікації – досить складна процедура. Потрібно розуміти, хто взагалі готовий підвищувати свою кваліфікацію і в чому, які компетенції співробітників слід посилити в кожному конкретному випадку. Перед багатьма українськими роздрібними мережами зараз стоїть вибір: підвищення кваліфікації лінійного персоналу (продавців) або співробітників середньої ланки (категорійних менеджерів, директорів магазинів). Як розставити пріоритети?

Тут дуже важливо вести паралельні процеси, як в частині лояльності співробітників до компанії (не тільки з фінансових мотивів), так і нарощувати їх знання за рахунок наставництва, складних курсів навчання, інформації про світові тренди, можливості рітейлу, які застосовані в інших країнах і стали успішними.

У цій же площині лежить і проблема вибору максимально ефективної моделі управління компанією. Як правило, власник і акціонер не бачить недоліків моделі, він бачить лише результат, який її влаштовує, або ні. А кардинальним чином міняти модель йому буває складно, тому що спочатку він будував те і так, як бачив, і вважає, що все можливе вже зробив.

Але у досвіді інших компаній, з інших сфер діяльності існують різні елементи побудови компаній, які реально забезпечують оптимізацію управління, збільшення продуктивності праці співробітників в рази.

Джерело: forbes.net.ua

Читайте також – 

Юрій Ліщук, Nielsen: Персоналізація і розуміння покупця – майбутнє рітейлу