Михайло Миколюк, Київстар: Про стратегію розвитку найбільшої телеком-мережі України та нові тренди в поведінці покупців

Керівник ритейлу найбільшого телеком-оператора України Київстар – про розвиток роздрібної мережі, впровадження нових пропозицій для клієнтів і зростання частки онлайну.

– Раніше Київстар мав трошки іншу структуру управління роздрібною мережею. Що змінилося зараз?

– Так, дійсно, ще рік тому компанія мала три окремі напрямки продажів: монобренд (продажі в мережі магазинів під брендом Київстар), мультибренд (будь-які інші торговельні точки, де можна придбати продукти Київстар) і диджитал (онлайн-магазин). Зараз я очолюю всі три напрямки. До них ще треба додати напрямки процесів, підтримки та навчання, які також знаходяться в зоні моєї відповідальності.

– Якими є частки продажів різними каналами станом на цей час?

– Почнемо з мультибрендового каналу. До нього відносяться всі продажі, які здійснюються в таких магазинах: спеціалізований роздріб техніки й електроніки, звичайні супермаркети, дистрибуція, а також активні продажі. Через мультибренд продається понад 75% стартових пакетів Київстару. Це пояснюється його масштабом (для розуміння: це понад 30 000 торговельних точок по Україні).

Монобрендові точки – це наша фірмова мережа під брендом Київстар, яку ми розвиваємо разом із франчайзинговими партнерами. На такі точки припадає близько 20% продажів стартових пакетів. Однак їхній фокус у продажах складних продуктів (контрактні підключення, домашній інтернет, Київстар ТБ) і сервісних операціях (переведення клієнтів на нові тарифи, заміна SIM-карток тощо). Частка продажів цих продуктів у монобренді перевищує 70%.

І є ще диджитал-продажі, які вже третій рік зростають і перевищили 4%, у тому числі через популярність eSIM. Та і загалом нині люди цінують свій час, тож максимум можливого намагаються робити віддалено.

– Розкажіть про монобренд. Скільки зараз магазинів працює у вашій мережі?

– Монобрендова мережа трохи скоротилася – маємо близько 460 магазинів. Проте ми залишаємося найбільшою роздрібною мережею телеком-сектору в Україні. Попри скорочення ми відкривали нові точки як на заході України, так і на прифронтових територіях, як-то Нікополь, Краматорськ і Слов’янськ.

– Це ваші власні магазини чи партнерські?

– Маємо один власний магазин, а всі інші – франчайзингові. Ми за останні роки декілька разів розглядали можливість збільшення кількості власних магазинів, але поки що утримуємося від цього кроку. Наша спеціалізація – це телекомунікаційні послуги, а не роздрібна торгівля. Водночас ми ретельно вивчаємо й аналізуємо досвід інших телеком-операторів і різноманітних роздрібних мереж у різних країнах світу для пошуку нової формули створення цінності для клієнтів.

– Минулого року ви отримали звання «Кращий ритейлер у сегменті гаджетів». Який відсоток продажів гаджетів і супутніх товарів у загальній структурі доходу роздрібного напрямку Київстару?

– Якщо аналізувати структуру продажів у магазинах наших франчайзі, то на різноманітні гаджети приходиться приблизно 70%. Портативна електроніка – це суттєвий фактор залучення покупців, хоча у загальній маржі бізнесу її роль досить обмежена. Вона допомагає генерувати трафік, формує солідний відсоток продажів, але маржа в цьому разі незначна. При цьому продаж гаджетів нерозривно пов’язаний з основою телеком-бізнесу.

– За вашими оцінками, яку частку загального ринку гаджетів ви займаєте і як вона змінилася з початку повномасштабної війни?

– Згідно з аналітикою GfK наша частка не змінилася і залишається стабільною. Наш розвиток стримують декілька факторів. По-перше, це вже згадана невисока маржинальність напрямку. По-друге, це тиск з боку інших гравців ринку, в тому числі й ціновий. По-третє, суттєво ускладнює життя постійне зростання орендної плати та супутніх платежів, конкуренція за найкращі місця з іншими бізнесами. І, нарешті, по-четверте, це відтік покупців і персоналу за межі України або через мобілізацію.

Тому наразі наше головне завдання – утримувати свою частку ринку і при нагоді її нарощувати.

– Тоді за рахунок чого ви витримуєте конкуренцію з іншими продавцями гаджетів і портативної електроніки?

– Ми фокусуємося на сервісі й унікальній конвергентній пропозиції. Придбати смартфон можна, звісно, в будь-якому магазині електроніки. Тому єдиний варіант завойовувати лояльність клієнтів, залучати та втримувати їх – конвергентна пропозиція (девайс плюс телеком), а також додатковий сервіс, який не можуть повторити інші гравці. Наприклад, користується попитом акція з кешбеком, коли у разі купівлі смартфона клієнт може отримати відсоток його вартості на свій телеком-рахунок.

– Про які саме додаткові сервіси та пропозиції йдеться?

– Наша конкурентна перевага в тому, що компанія телекомунікаційна. Однак ми вже декілька років пропонуємо не тільки голосовий зв’язок чи мобільний інтернет. Київстар також може надати Домашній інтернет, платформу кіно та телебачення Київстар ТБ, сервіс телемедицини Helsi, багато сервісів для бізнес-клієнтів, як-то Big Data, хмарні сервіси тощо.

Таким чином, ви можете в одному місці придбати декілька сервісів, а разом – це однозначно дешевше.

Для розуміння потенціалу: минулого року в каналі монобренду продажі Домашнього інтернету зросли на 25%, а Київстар ТБ – на понад 50%.

– Останнім часом ви проводили оновлення формату магазинів? Впроваджували нові концепції? Чи є нині в цьому сенс?

– У сучасному світі не можна декілька років залишатися на місці, тому постійно вдосконалюємо концепцію та формат наших магазинів. Наприклад, зараз більшість магазинів має торговельну площу 40 кв. м, можливо, в майбутньому вона зростатиме.

Провели ребрендинг 20 магазинів. Сприймаємо це як органічний процес оновлення.

З іншого боку, набуває популярності формат островів, shop-in-shop магазинів, сервісних центрів у ТРЦ, які дозволяють бути ближчими до клієнтів і оперативно надавати потрібні послуги чи консультації.

– Скільки магазинів ви втратили через вторгнення рф? Оцінювали збитки в грошах?

– Точну цифру зараз не скажу, але у 2022 році ми закрили 50 магазинів. Плюс були пошкодження та руйнування через ракетні атаки й обстріли. Втрати могли бути і більшими, але історично Київстар фокусувався на центрі, півночі та заході України, у східних і південних областях у нас було значно менше торговельних точок.

– Чи багато партнерів перестали співпрацювати з Київстар за ці два роки?

– Нещодавно закрилася мережа Ringoo, і ми перезаключили договори з новими партнерами. Є точкові кейси, коли підприємці виїжджали за кордон або релокувалися в межах України.

У нас досить гнучкий механізм співробітництва: партнер може заключати договір напряму з Київстар, а може працювати через регіонального представника. Зараз віддаємо перевагу прямим договорам, оскільки це пришвидшує роботу, спрощує впровадження певних ініціатив.

– Як почувається мультибренд? Чи не втрачає своєї актуальності?

– Я б сказав – навпаки! Завдяки своїй гнучкості він враховує запити клієнта всюди. Наприклад, бачимо суттєвий розвиток супермаркетів, коли клієнту зручно купувати наші стартові пакети біля касових зон. Цей канал дає вже понад 20% продажів. Або активні продажі знаходять клієнтів там, де немає жодного іншого роздробу (в Україні тисячі таких населених пунктів).

Також розширюємо функціонал наших мультибрендових точок, аби клієнт міг не просто купити стартовий пакет, але й отримати допомогу щодо підключення складних продуктів чи зміни тарифного плану.

– Як ситуація з партнерами в мультибренді? Ви змінювали підходи?

– Ми переглянули регіони відповідальності партнерів по дистрибуції, збільшили їх, зробивши з 13 територій 5 макрорегіонів. Відповідно, це дозволяє покращити керованість бізнесу. Така трансформація в тому числі дозволила поліпшити умови для регіональної команди, розширити компенсаційний пакет, врахувати амортизацію використання власного авто, забезпечити співробітників сучасними ноутбуками та смартфонами.

– Що драйвить зміни в мультибренді?

– Диджиталізація і тут впливає на зміни. Зокрема, нам вдалося впровадити проєкт смарт-дистрибуції, коли в застосунку STS торговий представник щодня бачить динамічні маршрути й індивідуальний товарний запас в конкретній точці. Це дозволило зекономити на пробігах 7% витрат.

Також запропонували продавцям використання нашого застосунку Jet. В ньому є майже всі операції, які б можна було провести в повноцінному магазині Київстар. Це стосується складних продуктів (контракти, ТБ) і сервісних транзакцій (міграція на нові тарифи, заміна SIM-картки).

– Розкажіть про диджитал-прогрес – це реалії ринку чи якісь інші фактори за цим стоять?

– Зрозуміло, що цифрові продажі є зручними для клієнта, адже дозволяють здійснити покупку в декілька кліків зі свого смартфона. А от диджиталізація офлайн-каналів пов’язана з іншими причинами. Наприклад, згаданий застосунок Jet ми розробляємо власними силами. Це окрема команда, котра створює продукт з нуля, враховуючи клієнтський шлях з самого початку. Інший фактор – середній час операції, який зменшився з 10-15 хвилин до 3-4. Тож не дивно, що вже 60%+ операцій в монобренді роблять у Jet.

– Як змінилася поведінка споживачів за два роки великої війни?

– Це складне питання, оскільки спостерігаємо декілька різних трендів. Наприклад, люди зараз частіше купують те, що раніше відкладали «на потім», бо хочуть жити сьогодні, а не чекати слушного моменту. Сюди ж можна частково віднести покупки, що роблять військовослужбовці, бо дехто з них не хоче просто накопичувати гроші.

Водночас поведінка покупців дуже залежить від розвитку подій на фронті. Якщо є позитивні новини, то споживацька активність зростає. Якщо новини невтішні, то покупці переорієнтовуються: обирають те, що допоможе пережити складні часи – павербанки, акумулятори тощо. Хоча на ці категорії товарів попит стабільно високий.

– Розкажіть про свою команду.

– Я керую великою командою. Маємо понад 200 працівників у штаті. Це молодий, але дуже амбітний і професійний колектив. Разом формулюємо стратегію розвитку, разом впроваджуємо її в життя. Хтось виріс всередині компанії, когось ми запросили до Київстар, тепер маємо вибухову суміш. Звісно, ми фокусуємось на тому, щоб людям з нами було комфортно. Минулого року підняли заробітну плату, впроваджували заходи з покращення eNPS, відновили офлайн-навчання, запустили кадровий резерв, доплачуємо колегам, котрі працюють на прифронтовій території.

– Які перед вами як керівником роздрібного бізнесу Київстар стоять найбільші виклики? Як їх долаєте?

– З одного боку, ми вже адаптувалися до роботи в умовах економіки воєнного часу. З іншого – ніхто не знає, скільки ще триватиме війна і якою буде економічна ситуація в країні. Тому адаптуємо нашу стратегію до реалій сьогодення, постійно слідкуючи за тенденціями на ринку.

Думаю, що нашу галузь чекає подальше скорочення кількості торговельних точок через зменшення кількості споживачів та подальшу диджиталізацію. Буде переформатування та переосмислення ролі фізичних магазинів, маємо відповісти на запитання, яку додаткову цінність завтра вони можуть дати клієнтам, щоб залишатись цікавими для них.

Серед наших складнощів відмічу мобілізацію. Як і будь-який масштабний бізнес, ми вже відчуваємо нестачу кадрів.

– Доводилося переглядати бюджет, скорочувати витрати?

– Ми досить велика компанія, в нас достатньо ресурсів, тому бюджети не різали. Скоріше, переглядали деякі статті витрат щодо відповідності вимогам часу. Наприклад, потрібно зараз розробляти та впроваджувати нові формати магазинів чи це не на часі? Зрозуміло, що є певний «життєвий цикл» магазина, після якого його треба оновлювати. Ці витрати ми не скорочували. Однак повністю новий формат, мабуть, краще відкласти до більш спокійних часів.

– Не можу не поставити запитання: як наймасштабніша кібератака в історії України вплинула на роздрібну мережу Київстару?

– Ритейл одним із перших зіткнувся з шоком наших абонентів, але більшість клієнтів поставились з розумінням, адже це була атака не просто на інфраструктуру Київстару, а на кожного з 24 мільйонів абонентів.

Ми дуже швидко відновилися. Атака дала нам стимул переглянути певні внутрішні процеси, оптимізувати їх, вивчити цей урок і зробити все, щоб повторів не було. Також у процесі відновлення ми зрозуміли, що багато процесів можна робити в рази швидше. Будемо використовувати цей потенціал у майбутньому.

– Наостанок запитаю про плани роздрібної мережі на цей і наступний рік.

– Монобренд: фокус на екосистему, на продаж продуктів і сервісів, які знаходяться в портфелі Київстар. Мультибренд: синергія каналів і фокус на розвитку сервісу. Диджитал: взаємодія з новими партнерами, старт продажів номерів 077.

Ми боремося за час клієнта, тож маємо бути актуальними, допомагати відкривати нові можливості. Головне, щоб ті сервіси, які ми надаємо, створювали для споживачів цінність. Тож маємо розвиватись, задавати нові сенси на майбутнє, тому що все змінюється.

Як лідер ринку ми маємо бути попереду, бути першими в інноваціях, сміливо інвестувати, готуватись до нових викликів, як-то прихід на ринок нового гравця.

Продовжимо працювати з командою – підтримувати співробітників, допомагати розвиватися та будувати кар’єру.