Юрій Резник, Клінгспор в Україні: Створення адаптаційної програми для демобілізованих наших працівників та потенційних нових кадрів, які побували на війні, є одним з пріорітетів HR-відділу компанії

Де взяти нових фахівців та як втримати старих? Керівники підприємств обмінюються ефективними кейсами, шукають нестандартні рішення і одним з цікавих підходів до кадрової кризи поділився генеральний директор компанії Клінгспор в Україні Юрій Резник.

Клінгспор є провідним світовим виробником високоякісних виробів для обробки поверхонь та різання матеріалів. Klingspor – це потужне інноваційне сімейне підприємство з організованою діяльністю на міжнародному ринку абразивних інструментів. Основними напрямками діяльності є виробництво абразивних матеріалів на основі, а також відрізних та зачисних шліфувальних кругів. Про особливості роботи компанії в нашій країні RAU розповів генеральний директор компанії Клінгспор в Україні Юрій Резник.

– В час війни багато підприємств оптимізовують свої витрати, зокрема скорочують штат, мовляв він був надто роздутим. Натомість, розприділяють життєдайні для підприємства обов’язки між тими, хто залишився. Чи ви переживає ваше підприємство схожу ситуацію?

– Наше підприємство вперше стикнулася з цією проблемою, коли країна переживала коронавірус. В цей час відбулась «турбуленція» з кадрами, яка підштовхнула нашу  команду до напрацювань певного алгоритму дій на випадок форс-мажорних обставин, коли, наприклад, одночасно випадає з робочого процесу кілька фахівців. Ми зробили фокус на мультифункційності працівника і взаємозамінності на робочому місці. Також ми розробили спеціальні навчання для працівників та шкалу мотивації, щоб наші люди могли в будь-яку мить замінити один одного на певних важливих робочих ділянках.

На початку повномасштабної війни, майже миттєво, з нашого підприємства мобілізували 27 працівників. Серед них були люди робочих спеціальностей, висококваліфіковані фахівці,  керуючі. Для мене як управлінця і виробництва загалом це був шок, але ми дуже швидко переналаштували кадровий потенціал заводу, адже ці уроки попередніх років і наша інвестиція в мультифункційність – дала позитивний результат.

– Чи самі працівники хотіли цієї багатофункційності, чи не звільнялись із бажанням покинути країну і поїхати в більш безпечне місце?

– Велике значення в цьому відіграла здорова комунікація з працівниками. Керівники виробництва, відділ роботи з персоналом спільно працювали над цим завданням: доносили цілі підприємства, позицію управлінців, ми зі свого боку створювали максимально стабільну та безпечну психологічну базу для людей, і вони це відчували, тому йшли нам назустріч.  Паралельно наш завод відчув ментальну та й всесторонню підтримку від менеджменту материнської компанії, що розташована в Німеччині. З перших днів було сформовано Фонд підтримки України, до нього долучилися всі 42 компанії групи Клінгспор в світі, які надсилали нам допомогу.

Це суттєво підтримало наших працівників та їх сім’ї, ми допомогли нашим на фронті, придбавши їм амуніцію, з якою на той час були проблеми в державі, також ми підтримали своїх регіональних працівників, які проживають на територіях, куди прилетіли перші російські ракети. Робота заводу не припинялась, адже ми безперебійно отримували замовлення і працівники відчували стабільність і впевненість, що вони отримають заробітну плату, а отже не відчують фінансової кризи. Відчуття безпечності та стабільності – це визначальні фактори, які вплинули на рішення працівників залишитись в Україні, в більш-менш безпечному львівському регіоні і працювати.м

Люди звільняються з роботи або коли вони не бачать для себе перспективи, або коли вони не поділяють рішень управлінців. Минулий рік був найефективнішим з точки зору прибутковості для ТзОВ «Клінгспор» з початку усієї історії роботи в Україні. Це багато про що говорить.

– Які посади зараз важче заповнити – робочі чи адміністративні? Чи вистачає вам як міжнародній компанії висококваліфікованих топ-менеджерів, чи достатня якість їх підготовки? Все більше чутно, що серед значної кількості кандидатів, брак досвідчених кадрів – гостра проблема в Україні.

– Ринок праці зараз – це великий головний біль управлінців. Ви тільки уявіть цифру: в час війни виїхало більше 9 млн українців.  Мобілізовано більше 2 млн українців. За статистикою, кожен наступний рік будуть емігрувати близько 1 млн населення. Це створить величезний тиск на всі спеціальності, починаючи з робочих професій, закінчуючи топ-менеджерами.

Тому можна прогнозувати, що ринок праці в наступні два роки буде ринком вигоди працівників. Це буде безумовно позитивно впливати на очікування кандидатів стосовно матеріальної винагороди. Для роботодавців перспектива є менш райдужною.  

Найбільша прогалина в кваліфікованій робочій силі, в адміністративних працівниках залишиться не усунутою. Чому бракує менеджерів? Бо якщо вони працюють в перспективних компаніях, де обрали схожу стратегію з підприємством Клінгспор, тоді там будуть тримати їх як хороших працівників, забезпечать їм пріорітетні потреби. Як приклад наведу: ми шукали фахівця на одну з менеджерських вакансій – дев’ять місяців. Тому для нас є дуже цінним кожен наш працівник, ми робимо все, щоб працювати на довгострокову перспективу: створюємо умови, навчаємо, підтримуємо, забезпечуємо соціальний пакет.  

З початку року ми закриваємо п’ять вакансій. Три з них ми закрили впродовж півроку, а дві – досі актуальні. Людей продовжують мобілізовувати, тому миттєво вирішити кадрове питання – це непросте завдання перед бізнесом. З іншого боку, пробуючи залучити молоде покоління, ми стаємо перед новим викликом: завищені сподівання молоді.

Покоління 2000-их років, яке хоче добре заробляти без досвіду, має збагнути, що слід брати до уваги не лише сучасні тренди, а й рівень особистої кваліфікації. Навіть роботодавці європейських підприємств не поділяють позиції молоді, адже рівень очікування винагороди і внеску такого працівника в компанію є нерівнозначними.

Дуже важливо, щоб працівник, який номінується на будь-яку посаду, пробував дати відповідь на запитання, яке собі задає управлінець, наймаючи кандидата: що я отримаю, беручи на роботу того чи іншого спеціаліста? Який в нього досвід та якою буде його ефективнісь? Які інновації ця людина може принести в компанію? Як швидко він почне імплементувати свої знання? Часто молоді люди виходять виключно з персональних амбіцій, вивчаючи тренди, оцінюючи ринок праці, який, по суті, сегментує працівників за їх рівнем досвіду та внеску. Нині компанії готові вкладати інвестиції в працівника, навчаючи їх. І це велика цінність для молодого покоління, коли вони номінуються працювати в сучасну компанію – здобути досвід. Чи можна недооцінити факт: молода людина не платить за навчання і отримує зарплату? Хоча маю відзначити, що приблизно 30% працівників на підприємстві Клінгспор – це молоді люди до 30-ти років.

– Яка політика компанії у підході до робочого графіку? Адже саме особиста свобода та високі амбіції є одним із пріорітетів теперішнього покоління, яке приходить на зміну фахівцям старшого віку. Можливо ви приймаєте сучасні форми – віддаленої, частково дистанційної роботи?

– Згадуючи про здорову амбітність, підкреслю насамперед можливість вирощувати таланти всередині компанії. В нас дуже добре сформований підхід до кадрового росту. Маємо багато прикладів, коли працівник складу став керівником відділу логістики та зовнішньо-економічної діяльності, бухгалтер став головним бухгалтером, секретар став керівником відділу постачання, технічний консультант став менеджером з роботи з ключовими клієнтами ще один технічний консультант став керівником виробництва. В нас і надалі народжуються багато нових проектів, тому ми продовжуємо піднімати працівників службовою ланкою. А з наближенням України до Євросоюзу в нас буде ще більше рости потреба залучення спеціалістів з високим потенціалом.

Що стосується робочого графіку, що зазвичай обмежує особистий час працівника, тут ми також ведемо доволі прогресивну політику. Якщо характер завдань дозволяє людині працювати з будь-якого місця, я не бачу необхідним тримати її в офісі, адже насамперед орієнтуюсь на результат роботи. В нас на підприємстві існує комбінований підхід до роботи, поєднуємо офісну та дистанційну форму, яка була спочатку випробувана в час коронавірусу і виправдала себе як ефективна в колективі свідомих та вмотивованих фахівців.

– Що показує ваш досвід управлінця, чи достатньо сьогодні працівникам задля підвищення коефіцієнту щастя отримувати заробітну плату? Чи потрібні додаткові «плюшки» і які з них впроваджує ваше підприємство?

– Безумовно, фінансова складова була і буде базовим фактором кожної людини, від якої починається розмова. Але на кожному етапі життя нашої країни з’являються різні додаткові мотиваційні інструменти, які необхідно впроваджувати. Завжди важливим є навчання для адміністративного персоналу. Це можна розглядати на рівні з фінансовою мотивацією. Для виробничого персоналу  – це організація доїзду, харчування. Що є дуже важливо нині для спокою людей – це наявність бронювання працівників.

Також з початку війни ми надаємо соціально-психологічну допомогу. Від переривання роботи в час тривоги, до супроводу людей під час критичних ситуацій, форс-мажорних обставин. Ми пропрацювали схему допомоги працівникам з інших регіонів України на випадок обстрілів цих територій. Також наша компанія орієнтована на підтримку ЗСУ, та підтримку членів їх родин. Медичне страхування в нас було і в мирний час, бо це здорові працівники і стабільність роботи бізнесу. А особливо зараз, коли у війну ми переживаємо стреси, частіше хворіємо, дбати про людей  – наше ключове завдання.  

– Чи звертаються до вас демобілізовані чоловіки, ветерани, які повернулися з зони бойових дій і перебувають в пошуках роботи? Розуміємо, що це поверне їх до життя в умовах звичного ритму, втім бізнес з пересторогою приймає такий виклик сьогодення.

– В нас немає жодних застережень проти прийому таких фахівців. минуло ще занадто мало часу, щоб бізнес відчув це як новий виклик і почав реагувати. Хоча факт, що двоє наших працівників повернулись з зони бойових дій і один з них вже працює на підприємстві, а один ще проходить лікування і ми його чекаємо на робочому місці.

В подальшому бачу сенс пропрацювати план дій щодо адаптації таких працівників і це буде завданням для компанії – створити в короткостроковій перспективі програму для демобілізованих працівників на найближчий час.

Звісно, що настане мир і ми будемо бачити велику кількість людей, які повернулись з гарячих точок. Вони повинні навчитись жити в умовах нового часу, забезпечувати свої сім’ї  а ми повинні вміти їх інтегрувати в це мирне життя.

– А як, на вашу думку, загалом виглядатиме ситуація з кадрами в післявоєнний період?

– Ми можемо тільки припустити. Закінчення війни в певний період часу пом’якшить виїзд за кордон тим, хто зараз не може виїхати. Україна завершить стан війни і це буде суттєвий приплив інвестицій в повоєнну країну. Вже є багато країн, які готові інвестувати в нас, оскільки можливостей заробити гроші в стабільних економіках і стабільних частинах світу не так багато. Для України і українців прийде один з небагатьох шансів взяти участь у відбудові економіки, що дасть в перспективі непогані прибутки. Якщо ми підемо за таким сценарієм, то відновлення економіки і розбудова країни не даватиме підстав людям виїжджати. А навпаки: дасть можливість добре заробляти, дасть старт для розвитку малих виробничих майданчиків, робочих місць. Навряд чи за кордоном будуть такі гарні можливості заробити. Я навіть передбачаю, що частина людей, які поїхали звідси, повернеться, адже потреба в робочій силі буде в рази більшою. Далі треба дивитися на політику самої держави, наскільки гнучкою вона буде, чи посприяє внутрішнім можливостям та потоку кадрового резерву в Україну.