Дмитро Борисов: 5 типових помилок, які роблять власники ресторанів та як їх уникати

Засновник компанії GastroFamily Дмитро Борисов за 12 років відкрив близько 100 закладів різних форматів. В колонці для Дія.Бізнес він поділився тим, яких помилок найчастіше припускаються ресторатори-новачки та як їх уникати. RAU ділиться порадами ресторатора.

1. Відсутність чіткої та прозорої бізнес-моделі

Бізнес-модель — це серце бізнесу, основа для стратегії. Компас, який визначає, в якому напрямку ви рухаєтеся на ринку: яких цілей ви хочете досягнути, який продукт і яку цінність створюєте, яких ресурсів для цього потребуєте.

Дуже часто підприємці намагаються вести справи інтуїтивно, відштовхуючись від зовнішніх факторів, а не цілісного розуміння свого бізнесу. Наприклад, людина має приміщення і вирішує відкрити «якийсь заклад». Наймає маркетолога, який має «придумати концепт», дизайнера-архітектора, шеф-кухаря. Якщо немає чіткого розуміння бізнес-моделі та єдиного центра відповідальності, виходять «заклади-франкенштейни»: ніби у них є все, що має бути в успішного ресторану, але вони ніколи не працюють ефективно.

Ключові показники, які варто закладати на самому початку: середній чек та кількість чеків на день.

Середній чек напряму залежить від цінової політики та сегменту, в якому ви працюєте. Наприклад, всі QSRD-бренди GastroFamily створені таким чином, аби людина, маючи 5 євро, могла отримати щонайменше одну повноцінну страву та напій — за 300 секунд у закладі або за 15-30 хвилин з доставкою додому.

Всі інші рішення підпорядковуються цьому принципу. Розробляється технологія, яка дозволяє забезпечувати таку швидкість і видавати сотні-тисячі порцій на день на мінімальній площі. Для цього створюється внутрішня та зовнішня IT-екосистема. Все, від рецептур до пакування, розробляється в межах цієї стратегії. Ми можемо готувати бургери, піцу, суші або морепродукти — бізнес-модель в межах всіх QSRD-брендів буде універсальною.

Для «класичних ресторанів», «місць спеціального візиту» формула буде дещо іншою. Середній чек буде складати не 5-10, а 15-20 євро. Таймінг видачі менше впливає на результат, однак більший вплив має кількість посадкових місць та оборотність столів.

До речі, для QSRD-брендів кількість посадкових місць фактично неважлива: хот-дог, шаурму або сендвіч з тунцем людина може з’їсти на місці за 5 хвилин, взяти з собою, замовити на доставку. У середньому заклад площею від 30 кв. м може обслуговувати від 300 до 1500 чеків на день.

Тож, за песимістичного сценарію, наша щомісячна виручка: 300 (кількість чеків) * 5 (середній чек) * 30 (кількість днів) = 45 000 євро.

Вона має покривати всі витрати (собівартість продуктів, оплату праці, оренду, податки тощо) та включати запланований прибуток.

Типова операційна модель QSRD-закладу виглядає так:

• Food&Beverage Cost (собівартість продуктів та напоїв): 35−45%
• Labor Cost (заробітна плата): 15%
• Rent Cost (вартість оренди): 10%
• Paper Cost (одноразовий посуд, серветки, бокали): 5%
• Taxes (податки): 10%
• Інші витрати: 5%

За такого розрахунку з 45 000 євро ваш прибуток складатиме 9000 євро на місяць, а рентабельність складе 20%. Для різних сегментів / ринків / форматів існування закладу долі витрат будуть різними, однак принцип, за яким можна обрахувати та запланувати бізнес-модель нового закладу, залишається незмінним.

2. Орієнтація на суб’єктивні вподобання, а не реальний стан ринку

Дуже часто люди обирають концепцію закладу, орієнтуючись на власні смаки, а не стан ринку. Вони хочуть готувати «як для себе», не оцінюють реальний попит та можливості. Наприклад, людина — вегетаріанець. Відкриває ресторан з веганським меню біля бізнес-центрів. Але виявляється, що 90% людей, які в них працюють, звикли на обід їсти або борщ, або бургери.

Або люди відкривають заклад в тому районі, де немає інших барів і ресторанів. Сподіваються, що низька конкуренція — запорука високого попиту. Насправді ж відсутність інших закладів радше свідчить про те, що на обраній локації якраз немає достатнього попиту, обсягу ринку. Таких прикладів багато. Рішення — орієнтуватися не тільки на власний смак та бізнес-інтуїцію, але й на конкретні факти.

Наприклад, наразі обираючи локацію та концепцію закладу, ми обробляємо десятки показників: дані геомаркетингового аналізу, оцінку конкурентного середовища, теплові карти доставки від наших брендів в тих містах, де вже працюють заклади компанії тощо.

3. Виробничий, а не маркетинг-орієнтований підхід

Люди часто не правильно інтерпретують поняття «маркетингу». Вони думають, що це щось про рекламу. Але насправді маркетинг — це наука отримання доданої вартості шляхом створення цінності.

У ресторанах ми продаємо гостям не просто бургер або піцу, ми продаємо враження та спогади. В цьому — цінність. Логічний ланцюжок такий: налагоджені бізнес-процеси = крутий сервіс та якісний продукт = щастя гостя.

Все в закладі має бути підпорядковане цій меті: щастю/задоволенню гостя. І всі внутрішні процеси, стандарти та чек-листи, мають існувати саме для цього.

Якщо придивитися пильніше, можна побачити, що відбувається: у фокусі кожного члена команди — процес, а не результат. «Галочка» в чек-листі, а не щастя гостя. Страви видаються? Так, але не за 300 секунд, а за 10 хвилин. Касир приймає замовлення «по скрипту», але якщо заклад зачиняється о 22:00, він ніколи не візьме замовлення о 21:58. Менеджер вирішив зекономити та купив пакети для видачі замовлень з собою без ручок.

Ніби нічого критичного: кожен зі співробітників «щось робив» на своєму місці та майже за правилами. Але в результаті один гість не зміг зробити замовлення, хоча й стояв в черзі. Інший отримав, але вдвічі довше чекав. Крім того, йому дали пакет, в якому не зручно було нести бургери. З таких нездійснених очікувань окремих гостей починається занепад закладу.

І відбувається це тоді, коли менеджмент орієнтується на процес і механічне виконання задач, а не на задоволенні гостя — те, заради чого заклад в принципі має існувати.

4. Відмова від діджиталізації

Часто під діджиталізацією розуміють наявність соціальних мереж, сайту та додатку з програмою лояльності. Ще частіше — якість точкові рішення, які ніби «мають збільшити потік гостей». Насправді ж діджиталізація — це системний процес, результатом якого має бути створення цілісного цифрового середовища, яке охоплює всі аспекти роботи закладу та взаємодії його з гостями.

Один з прикладів алгоритму роботи в системі повного циклу:

1. Людина замовила роли на доставку через мобільний додаток
2. Система автоматично розподілила його на той ресторан, замовлення з якого можна доставити за 30 хвилин, враховуючи відстань, ситуацію на дорозі та завантаження конкретної кухні
3. На робочому табло це замовлення з’явилося в якості пріоритетного: 5 хвилин — на приготування та 25 хвилин — на дорогу
4. Замовлення вчасно готують та видають кур’єру, діями якого також керує система
5. Людина відслідковує своє замовлення та отримує його вчасно
6. За кілька днів на цю людину таргетується реклама з її улюбленими стравами, а щойно вона заходить у додаток, бачить персоналізовані пропозиції

5. Намагання власників делегувати відповідальність за свій бізнес

Головна ж помилка полягає в ідеї про те, що власник може комусь «делегувати свій бізнес». Делегувати можна конкретні задачі. За будь-яких умов відповідальність за бізнес лежить на власнику бізнесу, його візії, цінностях та цілях. У цьому полягає сенс підприємницької діяльності.

А от зменшити ризик можна. Один з варіантів — партнерство за франшизою, за якого франчайзер бере на себе частину зобов’язань та пропонує готові перевірені рішення.

Читайте також

Ольга Насонова: На ринку залишаться лише гнучкі як змії ресторатори та проекти