Чому Pizza Celentano почала розвивати новий формат Slice&Coffee

Володимир Гнатюк, СЕО компанії Fast Food System, яка розвиває бренд Pizza Celentano? про запуск нового формату фаст-фуду — піцерію to go, плани по залученню нових франчайзі, появу конкурентів і нових постачальників, яких вдалося знайти на локальному ринку.

В інтерв’ю порталу Delo Володимир Гнатюк, голова компанії Fast Food System, яка володіє брендом Pizza Celentano, розповів про зміну форматів, плани на майбутнє и перспективи розвитку. RAU публікує скорочену версію матеріалу. Pizza Celentano — перша і найбільша в Україні мережа ресторанів, що розвивається за системою франчайзингу. 19 років тому, почавши з відкриття першої піцерії у Львові, мережа так активно розвивалася, що до 2012 року налічувала вже понад 200 закладів (“стандартна піцерія” — так називають у мережі цей формат). В 2012 році ухвалили рішення призупинити активний розвиток і знайти нові рішення зростання бізнесу.

Так з’явилися дві ідеї. Перша — зробити більш дорогий формат — ресторан з еклектичним дизайном, куди будуть приходити родинами і компаніями, довше сидіти, їсти піцу і не тільки, пити вино, яке продається без націнки. І друга ідея — навпаки, зробити якісний фаст-фуд.

– В Pizza Celentano яке співвідношення власних ресторанів і тих, які працюють по франшизі?

– Зараз мережа налічує близько 150 ресторанів — ми запускаємо нові, але і закриваємо деякі старі. У власності компанії є шість ресторанів, які нам потрібні, щоб пілотувати проекти, відточувати стандарти і бути прикладом для всієї мережі, розуміти, як ми рухаємося далі. Решта — франчайзинг. Ми для себе обрали таку дорогу. Не скажу, що легку, але вона наша.

To go — рухаємося далі

– П’ять років тому з’явився Celentano Ristorante в центрі Львова з незвичним для піцерій дизайном, зараз запускаєте новий формат “to go”? Що це за формат?

– До 2012-2014 років ми розвивалися в одному сегменті — сегменті піцерії. То були піцерії, відомі своїми зеленими стінами, дизайном, що дивував, форматом самообслуговування — то була вимога часу: швидко сів, з’їв, побіг — такий був ринок. Ринок був порожнім — тому гостей була просто неймовірна кількість, і нам треба було їх швидко обслуговувати.

Власне, в той період команда компанії FFS (керує бізнесом торгових марок “Картопляна хата” і “Піца Челентано”) була націлена на розвиток. Тобто ми відкривали, відкривали, відкривали і не було часу і ресурсу, щоб зайнятися переосмисленням бізнесу, його оновленням.

В мережі було вже відкрито орієнтовно 220 закладів, було покрито 65 міст в країні. Тобто вже доходили до того фулу, коли покрити ринок в Україні ми могли, а на іноземні ринки в нашому сегменті піци виходити досить складно, бо якщо говорити про найближчих сусідів, — Польща, Угорщина, Молдова, — там світові оператори: Dominos Pizza, Pizza Hut, PapaJohn. Тому ухвалили рішення призупинити масштабування. Був період переосмислення, поставлені оновлені стандарти, почалася робота над новим сегментом ринку.

– Тобто вирішили, що вам простіше буде розвиватися в нових сегментах і форматах. Яких?

– Це ресторан і це фаст-фуд, в значенні якісної кухні, але у форматі “to go”. Це гарно сегментується і у виручці, і в операційних затратах.

У нас львівське коріння, тому відкрили перший експериментальний ресторан на площі Ринок — в найкращому торговому місці, яке є у Львові (це було в 2012 році). Локацію шукали досить довго.

В бізнесі дуже важливо перші власні заклади запускати в статусних класних місцях, щоб вони були максимально успішними, бо це — наша візитівка.

Обираючи приміщення, ми звертаємо увагу, що там було раніше. Це в народі називається “прибите місце”. Це локації, де займалися торгівлею, люди звикли там залишати гроші, і це ментальне відчуття там лишається. Цей ресторан дуже успішно функціонує вже п’ять років: туди важко зараз попасти, треба зарезервувати столик.

– Що змінили?

– Додали “ресторанності” в атмосферу, змінили підхід до продукту: для приготування піци почали використовувати борошно, яке завозимо з Італії. Привезли менторів — італійців, які передавали нам технологію піци, якої в Україні до 2012 року, хоч як дивно, не було.

Ми ще схотіли додати елементи шоу і навчилися розтягувати тісто в повітрі — це така “фішка”, яку ви колись бачили в старих італійських фільмах.

Вийшло дуже класно, але, відверто, дуже складно переходити на такі речі в закладах, що розкидані по всій країні. Почався рух в ресторан — ми зачепили цей сегмент. Відкрилися ще ресторани у Львові, в Рівному, в Києві. Всього за цей період відкрилося 14 ресторанів нового формату: 11 — по франшизі та 3 — у власності компанії.

– Ви випустили тоді на ринок новий франчайзинговий продукт — цікавий, але дорожчий. І як це відбилося на продажах франшизи?

– Чим вище інвестиції, тим мережа росте повільніше — це логіка франчайзингу. Ми маємо класний формат, який розвивається більше на Заході, але помаленьку рухаємось. Темпи росту невеликі, це 2-3 ресторани на рік.

– Для франчайзингової мережі це мало…

– Так, для франчайзера важливо мати кількість закладів, тоді є хороші контракти від партнерів, хороші умови співпраці. А як тільки їх стає мало, нам треба зменшити затрати — але ми собі такого дозволити не можемо, бо наша компанія зараз на іншому етапі.

– Це той самий другий сегмент, — фаст-фуд, — про який сказали як про новий етап?

– Так, треба було “чіпляти” простіший сегмент — фаст-фуд. Ідея народилася ще в 2013-му. А формат відкрився в 2017-му. Попередньо провели аудит франчайзингового ринку: тоді в країні активно розвивалися десь три-чотири компанії. Це локальні компанії “Львівські круасани”, “Хінкальня” (такий гарний трендовий формат, теж родом зі Львова), харківська мережа Fresh line. Це все середній мінус. Вони дуже суттєво в цей період відрізнялися від нас: в них інвестиції були від $30 до 40 тисяч — це під ключ, а формат нашого ресторану коштував від $150 до 180 тисяч.

Рішення було дуже чітке: якщо розвиватися швидко, нам треба мати формат дешевший, який краще продається.

І був створений формат Celentano Slice&Coffee — живий, молодіжний, простий технологічно, заклад легко розмістити в невеликих приміщеннях, не потрібно багато персоналу. З брендом, який знають, з продуктом, з яким нас асоціюють. Але його вартість суттєво знизилася лише за рахунок вищевказаних потреб менших масштабів, якість піци тут лишилася така ж, як у форматі Ristorante, і в цьому наша перевага.

– Скільки зараз коштує франшиза в такому форматі?

Вартість франшизи такого формату — $30 000 (паушальний внесок — $8000) Slice&Coffee ми можемо запустити в приміщенні від 45 кв. м в торговому центрі або прохідній зоні з високим трафіком, щоб формат “to go” був доречним та потрібним.

– Ті Slice&Coffee, які вже відкрили, власні чи по франчайзингу?

– Власне кафе поки що так і не запустили, запустили два франчайзингових — в нас є дуже лояльні до нас франчайзі, які готові з нами експериментувати, йти на ризики.

Перше відкрили у Львові в ТРЦ King Cross Leopolis у серпні, першого вересня відбулося офіційне відкриття та вручення ліцензії франчайзі на заклад. Друге відкрили майже одразу після того в центрі Чернівців на вулиці Університетській.

– Судячи з назви Slice&Coffee — це моноформат, що в тренді: шматочок піци та кава. Тобто вся фішка в цьому? Чи в асортименті є ще щось?

– Взагалі, ідея цього формату може працювати в моно-продуктовому режимі — піца. Але треба завжди давати невелику альтернативу. Ми дали сандвічі — самі готуємо тісто, самі випікаємо. І ще додали салати. Зварили свої натуральні лимонади. А ще в цих закладах ми дали наголос на каву.

– Скільки плануєте відкрити Slice&Coffee найближчим часом і де?

– Не будемо активно розвивати цей напрямок до франчайзингової виставки в кінці листопада, але будемо готувати пропозицію для Києва і великих міст. У 2018 році плануємо відкрити по франшизі ще 20 Slice&Coffee.

Швидше за все, паушальні внески будуть мінімальними для того, щоб збільшити покриття новим форматом. І не так принципово зараз заробити на одноразових платежах, як рухати новий формат і культуру споживання піци слайсами.

Йдемо через фіксацію позитивних моментів

– Які конкурентні переваги франшизи?

– Основне – це співпраця с постачальниками. Ми маємо вигідні контракти для наших партнерів: це вхідна ціна на основні групи товарів — борошно, м’ясо, алкоголь, пиво, молочку, всю групу “соки-води”. Зараз ми підключаємо овочеву групу. Завдяки цьому отримується висока маржинальність.

Ми надаємо франчайзі весь маркетинг, навчаємо персонал, надаємо послуги регіонального менеджера, здійснюємо контроль якості.

До того ж у цій сфері ми дещо інакше працюємо. Більшість величезних компаній для того, щоб утримати стандарти, контролюють франчайзі штрафами. А ми намагаємося прийти й мотивувати. Тому ми витрачаємо відверто великі кошти на мотиваційні програми для працівників франчайзингових ресторанів: відправляємо за кордон відпочивати за те, що вони класні, влаштовуємо конкурси між ними, раз на рік нагороджуємо їх грошовими призами. Йдемо через фіксацію позитивних моментів, а не акцентування на негативних.

– Які існують основні ризики під час запуску такого формату, особливо в маленьких містах?

– В маленьких форматах дуже важливо мати належну кількість чеків, бо середній чек невеликий — 100 грн і менше. Тому швидше важливий не виторг, а кількість чеків. Як тільки падає кількість чеків, одразу падає сума прибутку. Відповідно, обираючи локації, треба мати місця з високим пішохідним трафіком.

У маленьких містах існує проблема з необхідними продуктами. Наприклад, у Рівному моцарела, прошутто, пармезан, рукола — це вже проблема, яку зараз можна усунути ще не в усіх ресторанах. Тому, відкриваючи там піцерію, ми почали шліфувати меню, шукати постачальників, і це реально затягує відкриття.

– І як ви вирішили проблему з продуктами?

– Звернулися до підрядників, які займалися іншими продуктами, щоб вони завозили і додаткові позиції. Щось почали завозити самі, налагодили власну логістику.

– Коли долар стрибнув в три рази, що робили з цінами? Якщо утримували, то за рахунок чого?

– Перше підняття було найпомітніше, відсотків на 20. Це коли був значний валютний стрибок і коли почала просідати маржинальність. В цей період, 2012-15 роках, ми почали самі завозити продукти. Тоді нам довелося “просісти” у націнці. Тобто якщо, умовно, ми мали n-відсотків націнки, то ця націнка стала поділена на два, а іноді й на чотири.

Сьогодні відновили націнку. Але все йшло з щоквартальним підняттям цін на 5-7%, і за весь період реальні ціни виросли. А інакше вижити в той період було неможливо. Якщо відстежувати обороти двох попередніх років, то вони збільшуються щорічно на 15%.

– Як відрізняються чеки в різних форматах? Що таке середній чек, що туди входить?

– У форматі Slice&Coffee ми закладали дуже низький чек, прогнозували десь на рівні 55 гривень. Відкриття перших закладів показало, що чек становить 80-85 гривень. Тобто ми пропонували, що споживання буде виглядати так: шматок піци — 35 гривень, плюс напій. А люди їдять інакше: беруть салат, шматок піци, напій, або два шматка і напій, паніні і напій, тому реально набігає більше.

У форматі стандартних піцерій середній чек зараз становить близько 150 гривень. У форматі ресторану середній чек, в залежності від міста, становить мінімум 220 — максимум 270 гривень. Це дуже демократичний середній чек, в який теж входить піца, друга страва, напій.

– А сир де купуєте?

– Ринок сиру в Україні це просто катастрофа. Зараз ми вийшли на виробника, який готовий робити для нас моцарелу. Почали з ним працювати з жовтня. А вже зараз перевели з твердого сиру на цю моцарелу всі наші ресторани у Львові — 17 закладів. Вони готують виключно для нас, бо ми дуже багато споживаємо сиру.

– Ідею засновника Марка Зархіна продавати в піцеріях вино з мінімальною націнкою вдається реалізовувати?

– Ідея, що закладалася, напрямок, в якому ми зараз рухаємось, були в тому, щоб розвинути культуру споживання вина в країні. У форматі ресторану ми зробили дуже цікаву, правильно сформовану винну карту. І почали продавати вино з мінімальною націнкою, не заробляючи на ньому.

– А для франчайзі такі ж правила — вино з мінімальною націнкою?

– Так, цей принцип перевели на франчайзингову мережу також. Поки що не змогли зробити більш широкий асортимент у стандартних піцеріях, бо, на жаль, немає національних операторів, які готові забезпечувати цей винний сегмент. У нас складна логістика, складна географія в мережі — багато міст і не всі готові до цього. На даному етапі цей процес складно рухається через відсутність операторів, які були б готові з нами цю культуру рухати, міняти. Але ми націлені і далі змінювати культуру споживання вина.

– Помічаєте зміни споживчих настроїв останнім часом? До речі, відтік споживачів, який пережили всі заклади, зупинився чи триває?

– Зараз відтік взагалі масово триває в усьому ресторанному бізнесі, особливо в мережевому. В середньому за рік ми втрачаємо до 5% клієнтів. Ми розуміємо, куди вони йдуть — вони йдуть додому. Низький сегмент пішов додому. Середній залишився: чек не зменшився, просто клієнт почав більше замовляти через доставки додому.

– Що з конкуренцією — зросла?

– Довгий час у нас не було конкуренції. Взагалі. Настільки величезна довіра до бренду, що тільки-но відкривалась Pizza Celentano — на цій вулиці за півроку закривалися сусідні піцерії та ресторани. Тобто ми просто перетягували на себе потік відвідувачів.

Останні роки для нас були дуже складними. Мережа зараз скоротилася за рахунок ситуації на Сході та в Криму. Ми втратили близько 20%. Також ми пропустили дуже цікавий момент, коли в Київ зайшла мережа Domino’s Pizza. Вона почала активно розвиватися: за 5 чи 6 років відкрила 27 чи 28 закладів в Києві — заклади, точки доставки, точки з продажу піци. А наша київська мережа скоротилася на тих самих 28 закладів. Domino’s почав нас виживати.

– Чому не зреагували вчасно?

– Через те, що були слабкішими в стандартах. Тобто якщо брати два мережевих заклади з піцою, люди йдуть туди, де стандарти відшліфовані. Domino’s це добре розумів і їхній вихід сюди був під жорстким контролем стандартів. А в нас це був період перебудови стандартів, тобто ми експериментували, шукали підходи. Відповідно, гість зробив свій вибір у цей період і відбувся плавний перетік. Ми проаналізували географію закладів Domino’s — 4-5 закладів було відкрито на місці наших локацій, що закрилися — на тих самих “прикормлених” локаціях. От так. Поки що це тільки в Києві, бо більше в жодному місті України нема мережевого оператора зі світовими стандартами, зі світовим ім’ям, а для мережевості це просто один з найважливіших факторів.

Тому 2018 рік буде для нас роком жорстких стандартів. Можливо, трішки запізно, але ми це усвідомили.

– Чи впливають на вас сучасні технології?

– Те, що ми зараз робимо з точки зору технологічного процесу — з 2018 року плануємо розвивати власну національну доставку, складний процес, відверто складний.

Дуже швидко змінюється світ. Люди почали замовляти їжу з собою, додому, по телефону, через інтернет — як завгодно. Тому ми зараз рухаємося в цьому напрямку.

– І чому саме зараз знаходите ресурси для цього?

– Знову ж таки — конкуренція. Нас вибивають з ринку. І перший конкурент — та ж Domino’s Pizza, що працює в режимі доставки. Знаємо, що мережа Pizza Hut, якої поки немає на українському ринку, зараз шукає постачальника сиру: мине рік-два, і вони його знайдуть або запустять власне виробництво в Україні, і тоді Pizza Hut з’явиться на національному рівні.

Зайде швидше за все російська “До-до піца” — дуже цікавий проект Федора Овчіннікова. Вони ще чекають, але вже закидають вудки: вже на цьогорічній виставці франчайзингу виставили свою пропозицію, значить готуються тут працювати. Причому вони себе не позиціонують, як російська мережа — ні в якому разі. Вони запускають бізнес в Сполучених Штатах, Китаї, Балтії, щоб підкреслити статус міжнародної компанії.

Ще є одна мережа, яка теж виявила бажання входити в український ринок — це американський Little Caesars Pizza, що має 12 000 закладів у світі.

Чим більше буде рости економіка в країні, тим швидше вони зайдуть до нас. Для нас зараз дуже важливо, по-перше, встановити жорсткі стандарти, по-друге — підтягнути рівень менеджменту ресторанів. Важливо також швидше міняти продукт, надавати йому справжні італійські смаки, щоб зростала цінність продукту. Бо інші мережі працюють з локальним борошном, а це — ну, відверто — зовсім не той смак. Це наша конкурентна перевага.

– Які міста України є для вас найцікавішими?

– Для нас зараз стратегічно важливий Київ, ми його відверто програємо. І ми це розуміємо. Тут сила бренду, тут наша репутація, тобто звідси люди роз’їжджаються і несуть нашу цінність. Також для нас важливі ще Львів і Одеса.

– Легше працювати у великих містах чи в маленьких?

– У маленьких. Там легше сформувати команду, бо люди більше цінують роботу. Нашому формату в маленьких містах легше дивувати людей, бо вони не розбещені вибором асортименту і різноманіттям. Що складніше — треба тримати нижчу ціну.

– Ви так відверто розповідаєте про ваші плани, не боїтеся конкурентів?

– Коли конкуренти нас копіюють — це добре: вони самі не думають, в них нема уяви, вони тільки копіюють, а клієнт розуміє, звідки це все — i ми завжди в топі. Складніше з конкурентами зі світовим ім’ям. Але вони надають прискорення, розуміння необхідності змін.

Джерело: delo.ua

Читайте також –

Гра в доміно: 10 питань гендиректору Domino’s Pizza в Україні