HR-директор Сільпо: Штрафів у нас немає – є система преміювання

За рахунок чого Сільпо скоротив плинність персоналу в два рази, як підбирає, навчає і утримує співробітників, а також на які якості претендентів звертає увагу в першу чергу.

Мережа супермаркетів Сільпо – одна з найяскравіших компаній сучасного українського рітейлу зі сміливими маркетинговими рішеннями. Наприклад, чеки з “пророцтвами” або унікальні формати торгових точок. Однак в умовах кадрового голоду в українському рітейлі підбір, навчання і робота з персоналом – одне з найбільш складних завдань для мережі, яка ставить сервісну складову на важливіше місце. Як компанія вирішує цю задачу, в бліц-інтерв’ю RAU розповів директор з персоналу мережі супермаркетів Сільпо Павло Сич.

– Наскільки гостро стоїть кадрова проблема в Сільпо?

– З огляду на стрімкий розвиток компанії, відкриття нових супермаркетів, ми постійно будемо стикатися з необхідністю в кадрах. Крім того, існують регіональні особливості, адже магазини розташовані в 60-ти містах України. У той же час, нам вдається виконувати завдання з підбору кадрів. В тому числі, завдяки зниженню плинності персоналу. Наприклад, в цьому році відсоток незаповнених вакансій у нас нижче, ніж рік тому.

– Яка плинність персоналу в мережі Сільпо та як вона змінилася за останні роки?

– За минулі 10 років плинність в нашій мережі скоротилася приблизно в два рази, це дуже значуще досягнення. Незважаючи на непросту ситуацію на ринку праці України, в цьому році даний показник в компанії ще краще, ніж рік тому. З огляду на специфіку галузі, він у нас зараз на цілком прийнятному рівні, хоча на майбутнє ставимо собі ще більш амбітні цілі.

– Як Сільпо працює над утриманням персоналу і лояльністю співробітників?

– Плинність персоналу ми відносимо до ключових показників компанії – поряд з рівнем задоволеності гостей і фінансовими показниками. Відповідно, амбітні цілі щодо плинності стоять і у керівників магазинів, і у служби HR. Вони впливають на оцінку роботи і на фінансову мотивацію. Цей підхід сам по собі вже сприяє зниженню плинності. Крім того, ми регулярно аналізуємо результати за цим параметром, намагаємося знаходити і поширювати кращі практики, а також оперативно покращувати ситуацію в відстаючих підрозділах. Застосовуємо і загальноприйняті інструменти, такі як обов’язкова бесіда з людиною, що звільняється, exit-інтерв’ю і т. і.

Лояльність співробітників визначаємо за допомогою опитувань. За їх результатами проводимо фокус-групи для уточнення деталей і потім запускаємо цикл відповідних змін.

У 2018 році стартував новий масштабний проект, в якому вимірюється більше, ніж просто лояльність, – ми досліджуємо і покращуємо здоров’я організації. Намічені перетворення однозначно позитивно вплинуть і на лояльність співробітників.

– Що ви маєте на увазі, коли говорите про здоров’я організації? Як саме воно вивчається?

– Цього року ми вирішили комплексно оцінити нашу компанію, зокрема, визначити показник її «здоров’я» (Organizational Health Index). Він розраховується на основі результатів глобального опитування співробітників: від топ-менеджменту до лінійного персоналу. Показник відображає здатність організації діяти узгоджено, відмінно виконувати свої функції і вдосконалюватися.

В цілому можна сказати, що вся діяльність служби HR спрямована на підвищення лояльності і утримання співробітників. Тут і збільшення зарплат, і пропозиція нових пільг, різні мотиваційні програми, заохочення кращих.

Наше завдання – робити так, щоб співробітникам було цікаво і радісно працювати, зміцнювати корпоративний дух, розвивати і навчати персонал, інформувати про події в житті компанії та колег.

Серед внутрішніх програм: «Битва професіоналів» (конкурс серед найсильніших співробітників магазинів в кожній посаді), «Кращий співробітник кварталу», конкурс серед магазинів «Лідер року», конкурс талантів «Світ талантів Сільпо» і т. і.

– Як підбираєте кандидатів? За якими критеріями їх оцінюєте?

– Підбір кандидатів проводимо через багатоступінчасті співбесіди. На різних етапах у виборі беруть участь різні співробітники, що підвищує об’єктивність. Критерії відрізняються в залежності від посади. Для продавців та касирів основне – націленість на гостя і бажання йому допомагати, здатність працювати в команді, готовність дотримуватися робочих стандартів компанії і виконувати їх якісно. Грає роль і енергетичний рівень: для продавців та касирів важливо працювати у високому темпі, мати стійкість до певних фізичних навантажень.

Для управлінців в магазинах ключову роль відіграють орієнтація на потреби гостей, висока результативність, лідерство, професіоналізм і якість роботи, навички управління і наставництво для підлеглих.

Для нас важливіший потенціал претендента і його мотивація, ніж досвід роботи і навички.

У магазинах ми можемо навчити всьому, що необхідно для роботи, практично з нуля. А ось потенціалу навчити неможливо.

– Як проходить навчання персоналу в компанії?

– Працівників магазинів навчають всім навичкам для виконання певних обов’язків. Для кожної посади є чітко прописана програма, в яку входить робота з наставником, якісь практичні завдання, для керівників – відвідування тренінгів в департаменті навчання.

В процесі роботи регулярно оцінюється дотримання стандартів, теоретичні знання і надається зворотний зв’язок. Це теж частина системи навчання.

Для касирів і продавців керівники щомісяця заповнюють чек-листи на робочому місці. Мінімум раз на півроку вони також проходять тестування з теоретичних питань. Результати впливають на піврічну оцінку, що допомагає підтримувати високий рівень знань.

Співробітникам, що показують відмінні результати і необхідний потенціал для зростання, надається навчання на більш високу посаду.

Офісний персонал в більшості випадків набираємо вже з відповідним набором знань і навичок. Наприклад, юристу або архітекторові обов’язково мати профільну освіту, а інспектору м’ясного напряму або дизайнерові – відповідний досвід роботи. Але потім для них також існує поточне навчання із залученням внутрішніх або зовнішніх інструментів. До речі, зараз ми тестуємо нову систему індивідуальних планів розвитку офісних співробітників. І вже в наступному році можна застосувати її для всієї компанії.

– За якими ключовими критеріями оцінюєте роботу персоналу? Як вибудувана система винагород і штрафів?

– Визначення професійного рівня персоналу також залежить від посади. Наприклад, керуючі та співробітники офісу оцінюються за двома критеріями: виконання поставлених цілей і демонстрація основних компетенцій. Це і фокус на клієнта, причому в широкому сенсі цього слова. І лідерство. Здатність приймати рішення. Навички ефективного спілкування, навчання та наставництво, професіоналізм і якість роботи, інноваційність. Періодично ці критерії переглядаємо.

Штрафів у нас немає. Для багатьох співробітників існує система преміювання. Там, де це доречно, де є чітко вимірювані KPIs, які залежать від вкладу цих співробітників.

Наприклад, для керуючих магазинами і адміністрації, для начальника охорони і низки інших посад в магазинах передбачені премії за показниками.

Аналогічно і в офісі: програми преміювання за показниками передбачені для посад, що мають вимірні показники, чітко пов’язані з індивідуальним внеском. Наприклад, це операційні куратори, співробітники комерційної служби, фахівці з управління нерухомістю і т. і.

– Чи є в компанії можливості для кар’єрного зростання і наскільки вони важливі для лінійного персоналу?

– Можливості величезні. Пов’язані вони і з тим, що основна стратегія компанії полягає в розвитку – відкриттю нових магазинів. А це дає перспективи для зростання. За попередній рік на посаду керуючого магазином призначено 54 співробітника, на заступника керуючого – 177 осіб. І майже 1000 співробітників рядових посад магазинів були підвищені на керівні посади.

Кар’єрне зростання важливе. Це підтверджують дослідження, які ми проводимо, – і зовнішні, і внутрішні. Критерій «можливість кар’єрного росту» при виборі роботодавця, як правило, потрапляє до першої п’ятірки.

Читайте також –

Кейс KFC: як найняти 20 000 співробітників за допомогою робота