Геннадій Медведєв, Сушия і не тільки: Тотальна бідність породжує збочену конкуренцію

Власник мереж Сушия, Star Burger, ресторанів Grill do Brazil і The Seafood Bar Геннадій Медведєв про те, чому в Україні важко працювати, яким форматам зараз віддають перевагу споживачі та як менеджер може успішно розвивати ресторани.

Геннадій Медведєв – один із найуспішніших підприємців країни, що майже 20 років працює в ресторанному бізнесі. У його портфелі кілька надзвичайно відомих проектів. Серед них мережа ресторанів японської кухні Сушия, що є найбільшою в Україні; ресторан Grill do Brail, який працює за бразильською системою обслуговування «родізіо» або «їж, скільки хочеш»; мережа бургерних Star Burger. В  інтерв’ю rau.ua він розповів за яким принципом обирає проекти для івестицій, конкуренцію на ринку та фундаментальні цінності у своїй роботі.

Рибне місце

– Які нові проекти розвиваєте?

– Зараз розвиваємо The Seafood Bar – ресторан морепродуктів, і це досить серйозний виклик для нас: займатися далеко від моря морепродуктами може тільки божевільний (посміхається).

– Вважаєте, що ця ніша зараз вільна?

– Ринку рибних ресторанів у Києві немає взагалі, ми його фактично створюємо. До кризи був один успішний проект – Porto. Ми ж хочемо зробити не елітний ресторан, а доступніший і зрозуміліший.

– Наскільки успішно розвивається Seafood Bar?

– Відкрилися в грудні і потихеньку набираємо обертів. Наша мета -100% власний імпорт. Зараз залежимо від постачальників, які часто купують найдешевші продукти, а продають їх за «космічними» цінами. А ми зацікавлені пропонувати оптимальні за ціною товари і продавати за чесні гроші. Досить демократичні, адже в середньому тисяча гривень з людини для таких продуктів – це недорого. За рахунок потенційного доходу поки забезпечуємо хоча б мінімальну рентабельність для того, щоб завойовувати споживача. Завдання складне, але цікаве.

– На Ваш погляд, що вигідніше в нинішній ситуації: робити ставку, умовно кажучи, на Seafood, де середній чек буде тисяча гривень і більше, чи ставити на масовість?

– У кожного своя вигода. Хтось, може, розважається, робить проекти для душі. А хтось, навпаки, хоче заробити якомога більше. У кожного своя мотивація. Це риторичне питання (посміхається). Наразі масові проекти середнього рівня досить важкі і малоприбуткові.

Ми вирішили піти в «бутіковий» сегмент. Називаю його «бутіковим», бо таких ресторанів багато бути не може. У найкращому випадку один-два на місто.

Труднощам наперекір

– Чому вирішили його розвивати? Адже у вас багато інших успішних проектів…

– По-перше, масовий сегмент, як я вже сказав, зараз малодохідний. Рентабельність Сушия настільки низька, що інвестувати в цей напрямок немає більше сенсу. Мережеві ресторани не мають ніякої доданої вартості за винятком того прибутку, який можна згенерувати. Є відчайдушні бізнесмени, які інвестують «на перспективу». А я в неї не вірю, принаймні, зараз.

– Саме в масових проектах?

– Взагалі в Україні перспективи практично ніякої.

– Тим не менш ви інвестуєте, розвиваєте новий ресторан …

– Нудно (посміхається). Будь-яка проактивна людина не може сидіти без діла. І я не можу.

– А чому тоді вкладаєте гроші в Україні, а не, наприклад, у Польщі, Чехії, Словаччині…

– Ресторан вимагає постійної присутності. Принаймні, такий як Seafood Bar. Я в Україні живу, тому тут і працюю. До того ж, коли ми цей проект задумували, настрої споживчі були кращими, і я з великим оптимізмом дивився в майбутнє.

– З грудня так змінилися споживчі настрої?

– Вони почали сильно змінюватися ще восени. Але ми вже почали підготовку й інвестували кошти, тому зупинятися було запізно. Однак зараз бізнес просто не працює.

– Ресторанний бізнес?

– Він у першу чергу.

– Кого бачите своїми конкурентами, якщо взяти різні сегменти?

– Три-чотири професійні гравці завжди є в будь-якому сегменті. Якщо говорити про Сушия, то конкурентами частково є Мафія, Муракамі, Євразія. Якщо про Seafood, то стовідсоткового конкурента немає. Є РибаLOVE, ще якісь заклади. Але у нас преміальний сегмент. Це, може, не дуже вигідно прямо зараз, але ми відбудовуємо стратегію, і впевнені у своєму успіху. Питання через скільки: місяць, два, півроку.

Моя мета – обрати фундаментальні цінності і будувати проект на цих непотоплюваних цінностях.

– Як формулюєте для себе ці цінності і чи можете сформулювати для нас?

– Дуже легко. Взаємоповага і довіра – основа всього, що я роблю. Взаємоповага і довіра з гостями, з колективом, з перевіряючими. Ми відкриті, тримаємо слово, не робимо нічого, що може зашкодити репутації. Репутація вибудовується роками, а руйнується миттєво.

Канва, по якій ми йдемо, – це сьогодні, завтра, завжди. Ми робимо те, що сьогодні затребуване, і віримо, що це буде потрібно й завтра. Сподіваємося, що так залишиться завжди.

Я не роблю легкі, кон’юнктурні речі. Стежу за ринком, вношу щось нове. Тобто не копіюю нічого. Тому що заробляти – це одне. А заробляти, щоб на тебе потім всі дивилися і робили як ти – ще й приємно.

Японські мотиви

– Сушия – найбільша мережа ресторанів японської кухні в Україні…

– Напевно, навіть у Східній Європі. А, може, і взагалі в Європі. Досить велика, досить стабільна і впевнена в собі.

– Пік зацікавленості японською кухнею минув?

– Минув, зараз японська кухня – буденність. Хоча я припускав, що так і буде, коли ми починали. На старті проекту в 2006 році поставили мету – зробити суші доступною їжею. Нам це вдалося. Звичайно, ми планували не 40 ресторанів, а 80 або 100, в Україні і за кордоном. Але плани досить сильно змінилися.

– Раніше у Сушия було багато конкурентів …

– Чому було? Вони є, і багато. Можна їх розділити на прямих, з якими змагаємося в японській кухні, і непрямих – будь-який ресторан, де можна поїсти за 150-200 гривень на людину. Крім того, є дуже багато закладів, де пропонують і суші, і бургери – все на світі. Я вважаю це ознакою поганого тону, але якщо гість йде туди і йому подобається – його вибір.

Але ця тотальна бідність ринку породжує такі збочені форми конкуренції. Я б сказав, що ринок деградує, і ми конкуруємо не майстерністю, якістю і різноманітністю страв, а ціною.

Йде тотальний демпінг, і з цим зробити нічого не можливо. Людина голосує своїм гаманцем.

– За вашими спостереженнями, що для відвідувачів важливіше: ім’я ресторатора, кухня чи якість продуктів?

– Я вважаю, що ресторатор грає останню роль. Перш за все важлива ціна. Ім’я може спрацювати на початковому етапі розвитку як якийсь знак якості. Доречи, особисто себе ресторатором не вважаю, і не думаю, що хтось йде в ресторан, бо це я його відкрив. Я не готую, в їжі навіть особливо нічого не розумію. Підходжу з точки зору бізнес-процесів. Називаю себе просто хорошим менеджером.

До того ж у бізнесі все одно є частка магії, особливо в ресторанному. Я взагалі вважаю, що ресторани – це шоу-бізнес. Чудо може статися, а може і не станеться.

Партнерство заради успіху

– Які проекти розвиваєте самі, а які – з партнерами?

– Майже всі з партнерами. Навіть якщо сам розвиваю, то завжди кажу «ми», тому що є я і команда.

– Чий голос вирішальний? Наскільки контролюєте процеси і роботу?

– Треба домовлятися. Насправді всі бізнес-процеси однакові. Купив дешевше – продав дорожче, упакував, бренд розвинув і все. Я – професіонал у маркетингу і розумію споживчі настрої, тому відповідаю за маркетинг. При старті нового закладу я вникаю дуже глибоко навіть в те, як посуд миється, а потім можу в ресторані роками не бути. Grill do Brazil ось уже чотири з гаком роки працює, а буваю там украй рідко: усі процеси налагоджені.

Коли в одному проекті кілька підприємців, це згубно. Кожен тягне ковдру на себе, намагається довести, що його ідея найкраща. У нас цей етап давно пройшов. Коли починали, нас було три партнери, усі три активно займалися бізнесом. Це було дуже важко і не призводить до результату в середньостроковій перспективі, не кажучи вже про довгострокову.

– Ви говорите, що вкрай рідко буваєте в Grill do Brazil, а як контролюєте якість роботи ресторану: чи не зіпсувалася кухня і обслуговування?

– Якщо продажі нормальні і нормальне співвідношення системи збалансованих показників, то все добре. У нас соцмережі виконують функцію зворотного зв’язку зі споживачами. Це по-перше. По-друге, управлінська команда не повинна допускати таких речей. Зрозуміло, що є якісь кон’юнктурні спади, провали. Тоді ми зустрічаємося і аналізуємо все.

– Соцмережі самі моніторите чи є люди, які це контролюють і готові реагувати на критику?

– Директор ресторану відповідає абсолютно за все. Зокрема й за соцмережі та за маркетинг. Я теж дивлюся. Досить півгодини в день, щоб бути в курсі всього на світі.

– На ваші ресторани не робилися інформаційні атаки?

– У нас є кілька підприємців, які дружать і часто спілкуються. Так ось ми такі речі називаємо «гастросрач» (сміється). Моя думка: чим він більший, тим краще. Якщо на тебе хтось здійснює інформаційну атаку, треба вміти перетворити її на користь. Ми не боїмося атак.

Тому що якщо тебе атакують, значить ти: а) цікавий, б) з тобою рахуються, і в) тебе бояться. Це завжди добре.

– Зараз дуже популярна тема – розвиток бізнесу за франчайзингом. Ви не думали розвивати так, наприклад, Сушия?

– Думали, весь час на це дивимося, але був досить негативний досвід. Не робимо франчайзинг, бо це неможливо контролювати. Як можна конкурувати на ринку з хорошим брендом, якщо тут йде гра фактично без правил? Кожен грає, як може. А франчайзинг має на увазі дії за чіткими правилами, заздалегідь прописаним.

– І навіть Noodle Doodle не будете продавати за франшизою?

– Поки що ні, можливо, пізніше. Якщо отримаємо стійку бізнес-модель для великої експансії. Поки у 50% споживачів не буде можливості перекусити за 150 гривень кожного дня, до того часу немає сенсу говорити про щось масштабне. А зараз із середнім чеком 100 гривень на фуд-корті дуже складно працювати. Тому що поруч стоїть пиріжкова, і там можна поїсти за 50 гривень. А людина завжди знайде для себе пояснення, чому з’їла пиріжок і випила колу подешевше.

З вірою в майбутнє

– Підприємці скаржаться на проблеми з підбором персоналу, як вирішуєте ці труднощі? Чи до вас стоять черги претендентів?

– Черга не стоїть, але охочих справді багато. Знову ж таки, дивлячись у яких проектах. Одні вимоги в Star Burger, інші в Сушия, треті – у The Seafood Bar. У таких ресторанах як Seafood і Grill do Brasil від нас не йдуть взагалі. Прощаємося переважно ми, що буває вкрай рідко. Швидше за все, людина не проходить навіть випробувальний строк.

– Наскільки відрізняється ситуація в Києві і регіонах?

– Ситуація скрізь однакова. Проблема в тому, що відсутня культура роботи. Хоча люди досить працьовиті й високоосвічені, але найкращі виїжджають. Міграція, насправді, дуже небезпечна. Поки ще не дуже видно, але через десять років це буде катастрофа.

– У Львові, Полтаві, Харкові є багато концептуальних закладів. Чому в Києві їх так мало?

– Концептуальні заклади потрібні приїжджим. Зазвичай вони розраховані на один прихід туриста. Київ – не пішохідне місто. Він великий, туристи розчиняються серед киян, і їх дуже мало на квадратний кілометр. Тут інші цінності, занадто великий вибір, щоб іти в ресторан-музей.

А у Львові це навіть не ресторан, а шоу з їжею. Це особлива ніша, особливий сегмент. І у Львові це спрацювало дуже добре, а в Києві не пішло. Хоча, може, ще щось придумають.

– Ви згадували, що Сушия думали тиражувати і за кордон. А чому передумали? Чи повернетеся до цього проекту?

– Може, повернемося. Справа в тому, що у нас кілька партнерів, і у всіх різні погляди. Якщо вони не збігаються, то навіщо витрачати свій час? Я сконцентрувався на іншому. Може, прийде час, я повернуся до цієї ідеї. Тому що проект унікальний, і я вважаю, що за п’ять років ми можемо стати мережею номер один у Європі. Можливо, і весь світ зможемо завоювати. Але потрібна воля всіх акціонерів, всіх зацікавлених осіб. Потрібні чималі і сміливі інвестиції.

Читайте також – 

Артем Пророк, Noodle Doodle: Час – найдорожче, що у нас є