Щаслива карта: секрети успіху компанії Tesco

Керівництву Tesco вдалося реалізувати дуже складний задум: ​​в основу своєї стратегії вони заклали ідею, що масштабується, в якій клубна карта та програма лояльності послужили лише відправною точкою.

На базі проведених досліджень Tesco вдалося зрозуміти потреби своїх клієнтів, скласти їх портрети і систематично збирати всю інформацію про їх покупки і перевагах.

Компанія Tesco 20 років тому:
2-е місце серед великих торгових компаній у Великобританії (перше місце утримувала компанія Sainsbury’s). Мала частка на ринку, низька ціна акцій і повільне зростання компанії. Ніяких рухів в бік розширення торгових приміщень. Тиск з боку магазинів-дискаунтерів (один з головних – Safeway).

Компанія Tesco сьогодні:
Рітейлер №1 у Великій Британії, та одна з 3-х найбільших торгових компаній в світі. Має понад 15 млн постійних покупців, більше 2 700 торгових точок знаходяться по всьому світу, включаючи Таїланд, Південну Корею, Китай, США, Туреччину, Польщу, Угорщину і т.д. Сайт tesco.com – один з найбільших продуктових інтернет-магазинів в світі. Крім цього, Tesco є одним з найпопулярніших брендів в Англії.

Фундамент успіху

Проект «Клубна карта» проходив під грифом «секретно». Для збереження цього статусу, команду компанії розмістили в окремому офісі в тихому та непримітному місті. Три місяці вони днями і ночами працювали над створенням ефективної програми лояльності. Перед тим, як запровадити «Клубну карту», ​​команда фахівців Tesco запустила пілотний проект, метою якого було визначити, як покупці поставляться до такого нововведення. У 1993 році проект запустили в 3-х магазинах, а до 1994-го – він розширився до 11 точок.

Підсумки проекту виявилися вражаючими: 80% продажів в магазина-учасниках відбувалися за допомогою «Клубної карти».

За результатами експерименту рада директорів вирішила запустити програму лояльності на національному рівні, поширивши на все без винятку магазини мережі.

Перед масштабним запуском програми творці секретного проекту провели тренінги для співробітників. Головною метою тренінгів було не тільки навчити персонал технічним аспектам, а й донести думку, що успіх «Клубної карти» безпосередньо залежить від ентузіазму і якості роботи кожного співробітника.

Щоб брати участь в програмі, треба було лише заповнити анкету, яку можна знайти в будь-якому магазині Tesco. До анкети відразу ж була прикріплена карта з магнітною смугою, завдяки якій відбувалася ідентифікація покупця. Це було необхідно для збору таких даних:

• Хто покупці,
• Що купують,
• Як купують,
• Де живуть,
• Який стиль і спосіб життя ведуть,
• Яка їхня купівельна спроможність,
• Які життєві цінності переслідують,
• Скільки витрачають.

Вся інформація про покупки потрапляла в особистий профіль клієнта. Потужна система аналітики на основі цих даних дозволяла створити чіткий портрет покупця та персоналізувати спілкування з ним.

Успішно реалізувавши проект під назвою «Клубна карта», компанія Tesco продовжила нарощувати обороти і запустила на ринок революційні послуги. В результаті Tesco стала новатором, вигідно виділилася на тлі конкурентів і досягла своєї головної мети – «довічної лояльності» своїх покупців.

Метамаркетінг в Tesco

Метамаркетінг – це заходи, які спрямовані на просування товару або послуги, за допомогою створення самостійних і самоокупних активностей, затребуваних споживачем і цінних для нього. Розглянемо, що зробила компанія Tesco.

Через рік після старту клубної карти, компанія Tesco вирішила модернізувати і вдосконалити даний проект. Ідею для інновацій підказали самі покупці: за допомогою карти вони хотіли не тільки накопичувати бали, а й мати можливість розраховуватися за свої покупки. В результаті, протягом декількох років клубна карта еволюціонувала з простою карти для накопичення балів у величезну програму Tesco Personal Finance і Банк Tesco.

Кожен учасник програми отримував карту Tesco Visa, якій міг розплачуватися в будь-якій точці світу. Крім цього, Tesco пропонувала вигідні умови для депозитних вкладів (річна процентна ставка в розмірі 16,9%) і низькі ставки по кредитах. Також кожна виконана транзакція давала користувачу додаткові бали.

У перші місяці результати введення нових карт перевищили всі очікування. Підрозділи компанії, які відповідали за оформлення заявок на отримання карти, не справлялися з потоком всіх бажаючих.

Tesco вдалося реалізувати модель Win-Win, при якій виграли всі. Покупці отримали додаткові привілеї та сервіс. Компанія, в свою чергу, отримувала кредити від своїх же клієнтів. Відтепер покупці платили Tesco за товар, який вони ще навіть не купили.

Висновок: проведіть дослідження, знайдіть, що необхідно цільової аудиторії, реалізуйте це і продайте їм. Нові продукти і послуги проектують за принципом моделі Win-Win.

Журнал Tesco, як інструмент Direct маркетингу

У 1996 році компанія Tesco почала випускати журнал, який виходив чотири рази на рік. Друкувався він в п’яти варіантах: для студентів, для сімей, для молоді до 21 року, для літніх людей і для тих, кому за 60. Таким чином, кожен сегмент отримував свій варіант журналу відповідно до інформації, зазначеної в анкеті при отриманні клубної картки .

Ідея випускати свій журнал, в якому є акційні товари, дисконтні купони та інше, що не нова. Але результати розсилки такого журналу часто дуже низькі: 98% журналів відразу ж відправляються у відро для сміття. Всього 2% потенційних читачів відкривають цей журнал в пошуку чогось корисного для себе.

Скільки з них купить щось з пропозицій цього журналу? У кращому випадку 7%. На виході отримуємо не маркетинг, а грошові пожертви богам реклами. Споживачі не хочуть реклами, вони вважають її нав’язливою і набридливого, вона їм не цікава.

Тому перед маркетинговим відділом компанії Tesco стояла з одного боку складне, але в той же час і просте завдання: «Як зробити журнал, який покупці захочуть і будуть читати?».

Відповідь на це питання дуже проста. Маркетологи Tesco писали статті, в яких працювали з елементарними знаннями покупців. Перед написанням статті, вони задавалися простими питаннями: «Що нового я дізнаюся з цієї статті?», «Як я можу використовувати цю інформацію?». У підсумку така стаття була вже не рекламою, це була корисна інформація, лайфхак.

Ось гарний приклад: Tesco необхідно було збільшити продажі Coca-Cola. Стандартний підхід до такого питання – друкуємо на весь розворот банер, де дівчина в жаркий день жадібно п’є Coca-Cola, пишемо класичний заклик «Enjoy Coca-Cola» і дружно молимося, щоб це реклама «спрацювала».

Це завдання треба вирішувати інакше. Для початку необхідно з’ясувати, хто і чому купував Coca-Cola в цей же час в попередні роки. Бачимо, що в минулому Coca-Cola активно купували компанії, які збиралися на барбекю. Далі необхідно надати покупцям друкований матеріал, в якому буде міститися корисна інформація про рецепти приготування м’яса на грилі. Наприклад: фірмовий соус для барбекю від Coca-Cola, поради «як замаринувати м’ясо», 10 заповідей барбекю і тест «як перевірити ступінь прожарювання м’яса». Невід’ємним інгредієнтом цих рецептів і порад буде Coca-Cola.

В даному випадку знову спрацьовує модель Win-Win. Покупці радіють цікавим ідеям і порадам, і як результат, лояльність до магазину підвищилася. У свою чергу мережу збільшила продажі Coca-Cola та отримала додатковий прибуток. На цьому принципі заснований секрет успіху журналу Tesco.

Висновок: не пропонуйте покупцям рекламу, натомість давайте їм корисну інформацію. Пишіть статті не як рекламу, ставитеся до свого тексту так само, як письменник до свого роману.

Збільшуємо вплив Direct маркетингу

Управляти попитом покупців і впливати на їх кошик можна різними способами. Стандартні способи для стимулювання попиту відомі всім: два за ціною одного, гарячі пропозиції, «примотки» і т.д.

Компанія Tesco вирішує завдання з управління попитом іншим шляхом. Ми вже розглянули хороший спосіб на прикладі статей в журналі. Але цей метод діє разово, під конкретний захід. Яким чином можна отримати клієнта на тривалий термін і керувати його уподобаннями?

Компанія Tesco почала створювати клуби, в яких збирала цільову аудиторію за інтересами.

Наприклад, одним з клубів був дитячий клуб, в якому були зібрані вагітні жінки та мами з дітьми до п’яти років. Робота з цим сегментом споживачів будувалася багато в чому через журнали.

Будь-яка мама завжди шукає інформацію про те, як правильно піклуватися про дитину, що корисно йому і так далі. Їм цікаві як поради експертів (наприклад, педіатрів), так і досвід інших мам. У своєму журналі компанія Tesco запропонувала мамам статті з вирішенням питань, які їх цікавили. Ці матеріали вони не сприймали як рекламу, вони бачили в них корисні поради. І навіть пряме відсилання в такій статті на якогось виробника не сприймалася, як реклама.

У такій подачі вкрай низькою буде кількість споживачів, які відмовляться від комунікації. Якраз навпаки, її будуть жадібно споживати, ділитися з оточуючими, розповідати, який Tesco чудовий супермаркет і, звичайно ж, купувати товар.

Висновок: при вирішенні будь-якої задачі думайте, що від цього виграє споживач. Дайте йому винагороду, яка буде дуже значимою та цінною для нього, і він поспішить віддячити своїми покупками. Виграє він, виграєте і ви.

Висновок

Для компанії Tesco побудова програми лояльності послужило відправною точкою в стрімкому зростанні та завоюванні ринку. Плоди роботи команди «Клубної карти» в далекому 1993 році Tesco пожинає донині. Компанія була одним з першопрохідців, їм доводилося з нуля розробляти всы методології роботи системи лояльності. Я впевнений, що на їх прикладі ви бачите, що програма лояльності – це не бонуси і знижки. Ключова перевага, які ви отримуєте завдяки такій системі – це знання своїх клієнтів, їх потреб і бажань. Саме ця інформація визначає переможців на ринку.

Джерело: jv-kontakt.com

Читайте також – 

Юрій Ліщук, Nielsen Україна: Яким буде FMCG-рітейл майбутнього