Досвід Космо: як змінювалися бізнес-процеси компанії

Генеральний директор мережі магазинів і аптек Космо Георгій Шейко про правильну відбудову бізнес-процесів, теорію обмежень систем (ТОС) і мотивацію персоналу.

Цей матеріал доступний російською мовою

Георгія Шейко запросили в ТОВ «Суматра ЛТД» в 2010 році. Внутрішні реформи нового директора змінили бізнес-модель компанії і значно збільшили її прибуток. Leadership Journey підготував матеріал про те, якими методами міняли компанію. RAU публікує ключові тези.

Про роль штатного розкладу в успішному бізнесі

Чи не головною причиною низького прибутку Космо в 2010 році була катастрофічна нестача персоналу: штат був заповнений лише на 56%. Багато фармацевтів, будучи студентами, поєднували роботу і навчання – і в компанії вирішили скласти графік їх сесій.

Півтора місяці пішло на те, щоб зібрати інформацію, хто і коли йде в навчальну відпустку. Зробили графіки по кожному фармацевту, але поставили умову: сесія сесією, але при цьому в місяць потрібно відпрацювати як мінімум 176 годин. Паралельно провели ротацію частини персоналу аптек таким чином, щоб люди працювали ближче до дому.

Таким чином, до кінця 2010-го штатний розпис аптек «Суматра ЛТД» було укомплектовано на 90%.

Про індивідуальні продажі

У 2010 була запущена маркетингова акція «Ліки за низькими цінами». Виручка дуже швидко пішла вгору. Однак потім темп сповільнився, що не в останню чергу було пов’язано зі стабілізацією фармацевтичного ринку в країні. У компанії шукали шляхи для подальшого розвитку.

В ході проведеного дослідження з’ясувалося, що далеко не завжди відвідувач аптеки йде з потрібним ліками – буває, не влаштовує ціна або виробник препарата.

І тоді в компанії вирішили ввести фармацевтичну опіку – так звану відповідальність перед пацієнтом за результат лікування. При відпуску рецептурних препаратів фармацевт повинен звірити дозу, режим прийому і пояснити покупцеві всі особливості і можливі побічні ефекти конкретних ліків.

Про мотивацію персоналу

Кваліфікацію співробітників підвищували різними способами: була створена навчальна онлайн-програма з подальшою здачею іспиту, що дозволяє співробітникові в будь-який момент по ходу робочої зміни вивчати дію різних препаратів на організм. За результатами іспиту кожному фармацевту привласнювали одну з трьох категорій, яка впливала на величину бонусної надбавки до зарплати.

Завдяки цьому підвищилася мотивація співробітників, вони отримали стимул для підвищення кваліфікації. З новим підходом фармацевти аптек стали отримувати на 20-25% більше.

Про twix для Космо

У 2010 році аптеки почали з’являтися всередині магазинів Космо. Їх розташовували в окремих зонах, як того вимагає українське законодавство. Такий формат в компанії назвали twix. Перші п’ять аптек відкрилися в грудні 2010 року, причому знижкова картка Космо діяла і при купівлі ліків. Так за рахунок відвідувачів магазинів вдалося збільшити прибуток аптек і конверсію покупців.

Про теорії обмежень систем

Компанія змогла вийти на рівень беззбитковості, і в жовтні 2010 року в компанії задумалися про способи подальшого збільшення прибутку. З’ясувалося, що, незважаючи на затовареність аптек медикаментами, потрібних ліків іноді не було в наявності. Всьому виною людський фактор: на структуру замовлення впливало надто багато людей – від завідувачів аптек до дистриб’юторів. Навіть самий прозорливий фармацевт не в змозі повністю спрогнозувати попит на медикаменти.

Щоб уникнути заморожування оборотних коштів в неліквідному товарі і наповнити аптеку необхідними ліками в потрібний момент, звернулися в консалтингове агентство Apple Consulting, а підсумком стало впровадження Теорії обмежень систем (ТОС).

Методика ТОС, розроблена ізраїльтянином Еліяху Голдраттом, базується на пошуку і управлінні ключовим обмеженням системи, яке визначає успіх і ефективність всієї системи в цілому. В даному випадку таким обмеженням була відсутність центрального складу зберігання медикаментів.

Склад був узятий в оренду у спеціалізованої фармацевтичної компанії, а попутно аптеки мережі позбавили функції замовлення ліків, передоручивши це системі і підключивши до процесу відділ логістики.

Комплектувати асортимент медикаментів стало простіше: що з полиці пішло, те і замовили. Знизилися товарні запаси (на 40%), а так само і дефектура аут-стоків (відсутні ліки, які запитує клієнт). Якщо ж потрібних ліків в аптеці не було, клієнт міг замовити іх із отриманням наступного дня. Завдяки наявності складу перелік доступних препаратів розширився до 10 000 найменувань.

За рік вдалося повністю перетворити систему продажів, графік поставок, штатний розклад і відносини з клієнтом. В результаті скоротився час поповнення асортименту, були вибудовані чіткі пріоритети в ланцюжку від виробника до споживача. Впровадження ТОС тривало до 2012 року.

Про точність поставок

У 2013 році Георгій Шейко став генеральним директором «Суматра ЛТД». І з того часу відповідає за фінансовий результат всієї компанії.

Одним з перших кроків Шейко на новій посаді стало рішення збільшити точність поставок. Особливо це стосувалося акційних товарів, де спостерігався дефіцит: покупець, бачачи оголошення про акцію, приходить в магазин з готовністю зробити покупку, однак стикається з тим, що товар вже закінчився. В результаті клієнт йде з негативним враженням.

У той час частка акційних товарів в мережі Космо становила 26%. Зараз цей показник в цілому по українському ринку сягає 40%, а в Європі – 60%.

Як і у випадку з аптеками, було вирішено трансформувати систему логістики, запровадивши ТОС. На це пішло вісім місяців. Додатково перебудували маркетинг і фінансову складову бізнес-процесів. Як і у випадку з аптеками, мережі drogerie-магазинів вдалося подолати основні проблеми.

Джерело: Leadership Journey

Читайте також

Георгій Шейко, Космо: В світі дуже мало людей, які плюють в спину у відповідь на добро