Ігор Хижняк, Comfy: Оновлення одного магазину обходиться від 2,5 до 4,5 млн грн

Генеральний директор однієї з провідних українських мереж техніки і електроніки Comfy про стратегію розвитку, показниках роботи компанії, диктат споживачів.

Портал Delo.ua опублікував велике інтерв’ю з керівником мережі Comfy Ігорем Хижняком. RAU публікує скорочену версію матеріалу.

Криза 2013-15 років сильно вдарила по українському ринку техніки та електроніки. Практично всі оператори повідомляли про різке падіння продажів і в штуках, і в доларах. Деяке зростання гривневої виручки пояснювалося триразовою девальвацією національної валюти і двозначними показниками інфляції.

У цих умовах практично всім рітейлерам довелося приймати складні і непопулярні рішення, в тому числі закривати магазини, скорочувати персонал, зменшувати площі торгових точок. Всі чотири провідні гравці цього ринку почали проводити реконцепцію своїх об’єктів. На минулому нещодавно Retail&Development Business Awards – 2017 експертна рада вирішила, що краще за всіх з проведенням оновлень магазинів впоралося саме Comfy: мережа перемогла в номінації «Реконцепція року в рітейлі». Завдяки чому цього вдалося домогтися та які подальші плани у рітейлера, Delo.ua розповів генеральний директор компанії Ігор Хижняк.

– Ринок уже досяг докризового рівня?

– Результати першого півріччя 2017-го говорять про відновлення ринку. У грошовому вираженні ми бачимо приріст на 27,6% до аналогічного періоду 2016 року. За підсумками 2017 року ми чекаємо приріст на 20-25%, в цьому році був дуже активним перший квартал. Зростання ринку ми пояснюємо двома факторами: близько половини – вплив інфляції, решта – за рахунок зростання споживчого попиту.

– Коли очікуєте вийти на докризовий рівень?

– Ринок впав дуже сильно. Тільки другий рік ми спостерігаємо зростання. Коли вийдемо на докризові показники, сказати складно.

Кар’єрні сходи

– Ви в компанії 10 років. Проте, коли стаєш СЕО, досвід приходить кардинально новий. Розкажіть детальніше, що змінилося з призначенням в вашому випадку за останні 9 місяців?

– До позиції СЕО я очолював різні напрямки в компанії. За цей час були як періоди активного росту ринку, так і глибокої кризи. Протягом останніх п’яти років я керував найголовнішим, на мій погляд, бізнес-процесом компанії – продажами. Головним – оскільки це, в першу чергу, «перша лінія» взаємин з клієнтами.

Але коли береш відповідальність за весь контур бізнесу – це зовсім інший виклик і інші враження.

З одного боку – це дуже цікаво, тим більше в такій, як зараз, період соціально-економічних змін в країні, принципових змін в споживанні і технологічних змін в бізнесі. З іншого боку – балансувати інтереси між функціями та вибудовувати пріоритети не так просто, як здається на перший погляд.

– Comfy завжди відрізняла сильна команда управлінців. Проте на нову посаду ви вступили не один. Чому?

– Так, в команді відбулися структурні зміни. В цьому році оновилася майже половина топ-менеджменту. Новим комерційним директором став Іван Павлик, операційним директором – Наталя Кутузова, це люди, які виросли всередині компанії. Також на пост IT-директора прийшов Сергій Гаврилов, який раніше працював в ПриватБанку. Ще в нашій команді з’явився новий директор з логістики.

Прямо скажемо, не тільки я, але і багато хто не вірив, що хтось інший зможе управляти Comfy.

До мого призначення з моменту створення, компанією керував її засновник – Станіслав Роніс – дуже харизматична і непересічна особистість. Він генерував більшість стратегічних рішень і, відповідно, ніс за них відповідальність. Топ-менеджмент, скоріше, поділяв ідеї і втілював їх.

Згодом, стала вибудовуватися система управління компанією, в якій більше відповідальності і рішень було делеговано менеджменту. Страх і неготовність «відпустити бізнес» руйнуються, коли власник бачить успішний результат роботи команди. Підкреслюю, команди, оскільки тут важко покластися на одну людину, набагато легше повірити високомотивованій професійній команді. Звичайно, в команді повинен бути лідер.

– Перед призначенням вам напевно поставили високу планку. Які у вас KPIs?

– Я не пам’ятаю: коли в Comfy не була поставлена ​​висока планка. І мені ніяких поблажок в цьому сенсі не зробили. В цьому році цілі дуже амбітні, ми говоримо про досить значне зростання продажів і частки на ринку. Якщо говорити про KPIs, то це, в першу чергу, отримання планованого прибутку, при зростанні частки ринку, утримання високого NPS.

Сірість і закритість вашого ринку – також загальновідома константа. Чому в сегменті немає прозорості? Багато хто не хоче і не можуть працювати в правовому полі, тут і робота через конгломерати ФОПів, контрабанда і т.д.

Багато операторів ринку до сих пір використовують “сірі” схеми в роботі. Сьогодні прозорість – один з головних чинників, що впливають на ефективність бізнесу. Якщо все вийдуть в правове поле і почнуть грати в рівних умовах, платити податки в бюджет – розподіл сил на ринку сильно зміниться, аж до виходу деяких гравців.

Безперервне оновлення

– Comfy не так давно відновила формат частини магазинів. Можете оцінити ефект від таких змін?

– Ми стали першим мультиканальним рітейлером в Україні і почали реальні продажі з віртуальної полки. В результаті реформату, ми скоротили площу магазинів, при цьому збільшили продажі в середньому на 20%.

До слова, ми були першими, хто приніс поняття «формат магазина» в нашому сегменті на ринок України. Коли в 2008 році до нас приїжджали перші консультанти, австрійська компанія CONPlementation і навчали нас категорійного менеджменту, управління товарної матрицею, промоциклам, ми іноді думали, навіщо це взагалі на нашому ринку. Нам розповідали, що магазин повинен бути прямокутним, а вартість оренди повинна бути прив’язана до відсотка від продажів. Я сам сидів тоді і дивився на цих консультантів з думкою: «Про що вони взагалі говорять, які відсотки?» В той момент вигравав на ринку той, хто встигав «вирвати» найбільш цікавий майданчик раніше конкурентів. Але все змінилося.

У нинішній ситуації формат – це одна з базових компетенцій в рітейлі і ми постійно думаємо про його актуалізації з урахуванням мінливої ​​середовища, нових технологій і запитів споживачів.

– У скільки в середньому обходиться оновлення одного магазину і який період окупності цих вкладень?

– Від 2,5 до 4,5 млн грн в залежності від площі. Окупність – до двох років. Раніше ми вважали, що термін життя формату близько п’яти років, тепер ми робимо інвестиції в формат, виходячи з розрахунків, що життєвий цикл формату магазину три роки.

– Яким повинен бути магазин для міста-мільйонника, для обласного центру і невеликого населеного пункту?

– На це впливає комплекс факторів. Ключові – доступні майданчики, кількість жителів і їх потреби, середовище – сусідство з іншими рітейлерами й операторами розваг. Зараз у нас три робочих формати – флагманський магазин, формат 500 і формат 300.

Флагманський – найбільші за площею та широтою акредитуючого асортименту магазини. Вони відіграють найбільшу роль в знайомстві покупців з новими і ексклюзивними продуктами. Такі магазини ми відкриваємо в великих містах, флагманських ТЦ.

Формат 500 – магазини, які ідеально збалансовані по площі і наповненню. Дають весь необхідний асортимент, сервіси та комфорт.

Пілот за останнім формату (формат 300 – delo.ua) ми зробили лише в кінці минулого року. В цьому році вже відкрито 14 магазинів. Ці магазини дозволяють продовжити експансію в міста до 100 000 жителів, де теж затребувані наші товари і послуги.

– Тобто відтепер ви стали робити ставку на невеликі магазини?

– У кількості – так. В цьому році ми продовжуємо реформування мережі та відкриття нових магазинів. Мережа представлена ​​практично у всіх великих містах. Тому, з точки зору географії, потенціал для розширення на ринку для нас – невеликі міста.

У планах нашого розвитку – експансія в глибину регіонів із «формат 300». Але при цьому для нас важливо бути присутнім флагманським форматом в кращих торгових центрах країни. В цілому, ми досить стримано ставимося до розвитку кількості торгових точок. Всі магазини мережі – прибуткові і це дуже важливо для нас.

Вимогливий споживач

– Яка різниця між споживачами, які вважають за краще купувати техніку офлайн і онлайн?

– Кардинально споживач не відрізняється. Цікаво, що одні й ті ж люди демонструють різну поведінку при різних потребах. Споживачів, які користуються тільки офлайн, як і тільки онлайн, насправді не так багато. Інтернет на 80% присутній в ланцюжку покупки. Перед тим, як прийти в магазин і щось купити, в 8 з 10 випадках споживачі шукають інформацію в Інтернеті, порівнюють характеристики і ціни. А потім – купують, роблячи замовлення в нашому інтернет магазині або в традиційному, вибираючи зручну форму доставки або pick up.

Для нас важливим є забезпечення кращого клієнтського досвіду в тому місці, де покупцеві зручніше на всіх етапах клієнтського подорожі. В цьому ми і бачимо суть мультиканальності.

Можу сказати, що в Comfy в цьому році канали продажів ростуть майже пропорційно, інтернет трохи випереджає. Це нас радує. Оскільки набагато важче забезпечити зростаючий інтерес до офлайн майданчику. Магазин – дуже важлива ланка для нашого покупця. Інтернет потрібен, щоб без поспіху зробити вибір, почитати про товар, але часто люди йдуть в магазин, адже саме там вони можуть отримати позитивні емоції.

– Емоції у вигляді турботи консультанта?

– Різні емоції. Впевненість у виборі. Підтвердити своє рішення, зважити альтернативи. Емоції від радості покупки в цілому. Особливо коли ми говоримо про покупки, які ми робимо рідко, раз в п’ять-десять років. Ось, наприклад, хоче людина купити посудомийку. Інтернет – це добре, але часто покупець хоче її помацати, подивитися детально, розібратися що і як працює. Зрозуміти, в кінці кінців, за якими критеріями вибирати. За цим він і приходить в магазин.

Або візьмемо, наприклад, смартфон. Їх ми міняємо часто, більш-менш знайомі з технічними характеристиками і споживчими властивостями. Часто люди не хочуть довго чекати покупку, хочуть зайти в магазин і вийти з уже налаштованим робочим телефоном. Ось, чого хоче споживач.

– Comfy навіть робить особливий акцент на виборі смартфонів в своїй новій рекламній кампанії…

– Ми дійсно багато говоримо про інновації. Активно ростуть інноваційні категорії: персональні гаджети, електротранспорт, розумний будинок, VR. Смартфон стоїть у центрі інновацій, з ним синхронізовано основа нашого життя. Сьогодні це найбільш швидко зростаюча категорія товару, з приростом близько 25% в рік. У тому числі і за рахунок “старих” категорій: мобільні телефони, фотоапарати, планшети, мультимедійні плеєри. Функціонал цих продуктів сьогодні інтегрований в смартфони.

– Клієнти теж стали більш вимогливими?

– Так. В цьому є парадокс українського ринку. Соціально-економічна ситуація в країні залишає бажати кращого, а клієнт стає все більш вимогливим. Це змушує бізнес бути ще уважнішими до потреб клієнтів і працювати ефективніше.

Раніше ми дуже часто дивилися на ринок Росії, Німеччини, Австрії і т.д. Європейські ринки були для нас бенчмарком. Зараз ми розуміємо, що по деяких аспектах бізнесу ми Європу обігнали. Оскільки нам потрібно бути швидше і ефективніше. Наш ринок скоротився в штуках і купівельна спроможність невисока, а вимоги до сервісу – дуже високі. Тому ми дивимося на досвід провідних компаній з інших галузей. Наприклад, ПриватБанк, Нова пошта і так далі.

– Які інновації застосовуєте в менеджменті?

– Поділюся цікавим експериментом, який ми зробили в цьому році. Суть експерименту полягала в тому, що протягом одного дня топ-менеджмент компанії повністю замінив персонал магазину в торговому залі. Особливість проекту була в повному зануренні топів в бізнес-процеси на майданчику магазину. У день “Ч” не залишилося жодного реального співробітника магазина. Виявилося, що правильно чек сформувати не менше складно, ніж рухати космічні кораблі менеджменту. Ми готувалися до роботи в торговому залі майже місяць. Їздили на стажування в магазин, проходили всі ці етапи навчання торгового персоналу, вчилися працювати з формуванням замовлень, видачею і упаковкою товару.

Головним завданням перед собою ми ставили зрозуміти і поліпшити всі бізнес-процеси зсередини. Ну і, зрозуміло, виконати денний план продажів магазину.

У нас все вийшло. Але справедливості заради, варто визнати, що це було дуже непросто. У магазин ми зайшли о дев’ятій ранку, а вийшли о 12 годині ночі. Зате ми отримали таку силу-силенну інсайтов, які б в житті не згенерували, перебуваючи в офісі. Наприклад, тиждень тому ми запустили пілотний проект щодо спрощення процедури повернення товару. Тепер повернення займає в середньому хвилин 10. А все тому, що фінансовий директор і глава юридичного департаменту самі провели два таких повернення і поспілкувалася з клієнтами.

– Який результат – необхідний мінімум продажів виконали?

– Ми зробили на 30% більше плану. Це було принципове питання, оскільки з нами в «батл» вступили найкращі магазини мережі. Цей проект розбурхав всіх, магазини дуже хотіли обійти топів в продажах, розуміючи, що ми будемо грати не на своєму полі. У нас була сильна конкуренція. Ми працювали в одному з магазинів Дніпра і зробили план в 1 млн грн. Довівши насамперед собі, що немає нічого неможливого. Але головне – ми побачили багато процесів, над спрощенням яких потрібно працювати. І частина з них вже сьогодні змінені.

– Будете проект з управління магазином проводити щорічно?

– Думаю так, але не частіше. Це вимагає великого часового ресурсу для підготовки.

Джерело: delo.ua

Читайте також –

Comfy з льодом: мережа відкрила флагманський магазин в ТЦ Городок (фоторепортаж)