Від сімейної справи до найбільшої мережі: як Подорожник став лідером серед аптек і куди планує рухатись далі

Компанія Подорожник готується стати міжнародною, чи є стеля, в яку мережа може впертися у відкритті нових точок, та що в цілому відбувається в українському фармритейлі.

Цьогоріч національній мережі аптек Подорожник виповнюється 26 років. Свій шлях компанія починала з сімейного локального бізнесу під назвою Добра аптека. А перша аптека під брендом Подорожник відкрилася у Львові в 2009 році. Наразі мережа аптек Подорожник найбільша за кількістю відкритих точок – по всій Україні працює вже понад 2200, і друга за часткою ринку – понад 15%. Клієнтами Подорожник є 22 млн українців, а асортимент перевищує 25 000 товарів. В інтерв’ю для Youtube-канала «За рамками ритейлу» топ-менеджери компанії – Тарас Коляда, СЕО мережі аптек Подорожник, Наталія Байдик, HRD, В’ячеслав Сауц, CMO – розповіли, які труднощі є в українському фармритейлі та як держава намагається регулювати цей сегмент. RAU пропонує ознайомитися з текстовою адаптованою версією. 

Про кількісне зростання, виторг, асортимент і портрет клієнта

— Тарасе, ви в компанії працюєте понад 16 років. Які події та рішення вважаєте квантовим стрибком для мережі та для себе особисто?

Тарас Коляда: Коли я прийшов у компанію, було бачення та бажання зробити велику мережу. І можливостями стали кризи. Перша криза 2008 року дала можливість розвиватися кількісно. Тоді у нас було 10 точок, і ми повірили, що можемо відкриватися за межами Львова. Далі криза 2010 року, коли держава мала намір врегулювати аптечний ринок та ввести обмеження на відкриття нових точок. На той момент ми мали 18 аптек, прагнули стати більшими, і поки не було обмежень, почали активно зростати кількісно.

Потім криза 2014 року – падіння режиму Януковича та велике зростання долара. Маленькі бізнеси не витримували, закривалися та звільняли місця. Це був шалений буст, адже для ритейлу основне – місце.

Далі – закрився весь гральний бізнес, який завжди мав гарні локації.

У 2019 році світ сколихнула пандемія коронавірусу. На той момент в компанії вже були автоматизовані процеси і ми могли відкривати багато аптек. Мережа перетнула позначку в 1000 аптек. І знову з’явилася можливість. Локдаун, бізнеси не мають можливості працювати, крім аптек.

Наступна криза викликана повномасштабним вторгненням. На той момент мали 1375 аптек і 150 точок знаходилися на різних стадіях відкриття. Після травня 2022 року було зрозуміло, країна вистояла. Також почали з’являтися нові приміщення, про які раніше можна було тільки мріяти. До прикладу, біля станції метро Хрещатик. Це гарна іміджева локація, яка забезпечує контакт з великою кількістю споживачів. Тож за перший військовий рік ми відкрили 200 аптек, багато – перевідкрили.

Формула Lovemark: доступність, якість, чесність.

— Протягом 2018-го та 2019 років компанія Подорожник почала підкорення нових областей та стала національною мережею. Як завойовували довіру та лояльність нових клієнтів?

Тарас Коляда: Коли ми говоримо про ритейл, довіра та лояльність завойовується часом. Який би не був асортимент та персонал, потрібен час, щоб клієнт зрозумів – його очікування збігаються з реальністю.

— Цьогоріч під час церемонії Всеукраїнської премії з клієнтського досвіду UCXE’25 мережа Подорожник вдруге поспіль стала lovemark-компанією у категорії «Аптеки». Наразі клієнтами мережі є понад 22 млн українців. За що вони обирають саме Подорожник?

В’ячеслав Сауц: Подорожник обирають за три речі. Перша – доступність, адже ми знаходимося по дорозі та намагаємося відкриватися всюди – і в великих містах, і в селах. Друга – якість. Третя – чесність. Якщо робимо знижки та акції, вони завжди чесні.

— Який принцип розробки акційних пропозицій?

В’ячеслав Сауц: У нас потужні соціальні мережі – від Facebook до TikTok, розвинений e-commerce, додатки, боти. Ми всюди спілкуємося з клієнтами щодо знижок та акцій. А коли з’являється нова продукція, робимо великі знижки для фармацевтів, щоб саме від них отримати перший клієнтський досвід. І тоді вони більш якісно зможуть розповісти відвідувачам про той чи інший товар.

— Який наразі індекс споживчої лояльності?

В’ячеслав Сауц: NPS – близько 28%, проте до кінця року мета – збільшити до 33%.

— А що для цього робите?

В’ячеслав Сауц: Усі відгуки клієнтів потрапляють в Telegram-бот, їх читають всі топ-менеджери компанії. Ми маємо налагоджену роботу зі зворотнім зв’язком і людина його отримує впродовж дня.

Далі нам потрібно зрозуміти, а чи не масштабована певна проблема: перевіряємо та розв’язуємо.

— Який виторг однієї аптеки та який середній чек?

В’ячеслав Сауц: Середній виторг однієї аптеки – 1,36 млн грн. Середній чек – близько 340 грн.

— У прикасовій зоні представлені мейнстримові дитячі іграшки. Чим обумовлений такий асортимент та які продажі демонструє?

В’ячеслав Сауц: Дехто справді думає, що діти приходять в аптеку разом з батьками, бачать іграшки, просять їх придбати, а ми тим самим збільшуємо собі середній чек. Проте ці товари – не зовсім про показники. Уявіть ситуацію, коли хтось з батьків приходить в аптеку за жарознижувальним препаратом для дитини. Окрім ліків йому хочеться ще і підняти настрій, а іграшки справді дарують гарне самопочуття.

— А який портрет клієнта мережі?

В’ячеслав Сауц: Серед клієнтів, які заходять в аптеку – 70% жінки, 30% – чоловіки. Але є нюанс. Клієнтом аптеки не завжди є людина, яка прийшла за ліками. Наприклад, одним зі сценарієв поведінки є «чоловік зі списком» від дружини. Нерідко саме жінки опікуються здоровʼям родини, лікують своїх батьків, батьків чоловіка, і ще радяться з лікарями, фармацевтами і подругами. І ми маємо прагнути стати кращою аптекою і для «чоловіка зі списком», і для його дружини – «сімейної цілітельки».

— Наразі акцент компанії – на невеликих населених пунктах. Які маєте складнощі у відкритті нових точок?

Тарас Коляда : Є дві проблеми: локація та люди. І, якщо локацію ми можемо чекати, і вона все одно з’явиться, то з фармацевтами складніше. Так, у місті Татарбунари Одеської області аптеку відкривали 280 днів, бо не могли укомплектувати команду фармацевтів.

— Яка середня тривалість відкриття однієї аптеки та яка сума інвестицій?

Тарас Коляда: Середня тривалість відкриття – 60 днів, а інвестиції разом з товарними залишками наближаються до 5 млн грн.

Про людській капітал та результати роботи «Навчальної аптеки Подорожник»

— Наразі в мережі аптек Подорожник загальна кількість працівників – понад 12 000. Який відсоток укомплектованості штату та плинності?

Наталія Байдик: Укомплектованість – понад 97%, але до цього показника ми йшли дуже довго. Маємо багато програм утримання, розвитку та залучення персоналу.

Плинність в порівнянні з 2024 роком дуже знизилася. Також в 2023 році разом з robota.ua провели дослідження, яке показало що драйвером лояльності є колектив, тому взяли собі в роботу ще один показник – сталості колективу.

— Мережа Подорожник фокусується на залученні молоді, цьогоріч компанія увійшла у топ-100 компаній, які інвестують в освіту. Що для цього робите?

Наталія Байдик: Робота з молоддю – один зі стратегічних HR-напрямів Подорожник. Ми співпрацюємо з усіма навчальними закладами, які випускають фармацевтів, підтримуємо студентів і надаємо їм можливість інтернатури, стажування і здобуття першої роботи. Цьогоріч ми також запустили проєкт «Стипендія Подорожник: інвестуємо в майбутнє». За цей рік було залучено 4500 практикантів та 400 інтернів. На базі наших аптек пройшли практику викладачі різних закладів України.

— Першу “Навчальну аптеку Подорожник” відкрили торік, які маєте результати?

Наталія Байдик: Стажування вже пройшли 200 стажерів, які стали частиною команди Подорожник, та 450 чинних працівників.

— Подібні навчальні хаби плануєте відкривати в інших містах?

Наталія Байдик: Так, ми точно будемо масштабуватися по всій Україні. Плануємо відкрити навчальні хаби в усіх обласних центрах, де представлена мережа. До слова, у серпні відкрили другу «Навчальну аптеку Подорожник» в Івано-Франківську.

— Як мотивуєте фармацевтів?

Наталія Байдик: У травні цього року ми запустили оновлену систему мотивації. Спочатку протестували її в кількох регіонах, а потім масштабували по всій мережі. Основна мета – прозоро винагороджувати кожного працівника за конкретний результат. Мотивація не має стелі. Тобто система побудована так, що кожен працівник бачить свої показники та може на них впливати.

Наразі заробітна плата в Подорожник серед вищих на ринку.

— Окрім заробітної плати, як компанія інвестує в культуру, атмосферу та команду?

Наталія Байдик: Справді, світові дослідження підтверджують, що однією заробітною платою працівника не втримати. Слоган Подорожник як роботодавця – «Лідер можливостей», бо ми на корпоративному рівні заохочуємо карʼєрні досягнення наших співробітників та приділяємо значну увагу програмам розвитку. До прикладу, щомісяця тільки в одній програмі може взяти участь до 65 людей, за рік – близько 1000. 

Важливою також є підтримка ментального здоровʼя співробітників. Ми запустили проєкт wellbeing, який дозволяє нашим колегам отримати психологічну допомогу на сеансі (для себе та навіть, за потребою, разом із партнером) та поради з самопідтримки. До проєкту вже долучилися більше 1000 працівників. 

— Зважаючи на кадрову кризу в країні, велике навантаження – одна з причин звільнень. Як в мережі полегшують роботу фармацевтів, чи автоматизують процеси?

Наталія Байдик: Ми дійсно великі, і без автоматизації не змогли б працювати. Тому рутинні процеси фармацевтів автоматизовані: ми оптимізуємо багато ручних процесів, щоб автоматизувати і полегшити повсякденну операційну роботу.

Про продажі, частку ринку та благодійність 

— Як працюєте над збільшенням продажів?

В’ячеслав Сауц: Наша задача – не збільшити продажі, а збільшити кількість відвідувань саме нашої аптеки. Тоді аптека Подорожник стане не просто «аптекою по дорозі», а головним місцем, де кожен очікувано отримає якісну фармопіку і закриє свої потреби в питаннях здоровʼя, догляду за собою і близькими, а ще – позитивні емоції і відчуття підтримки.

— У повномасштабне вторгнення ритейл системно допомагає наблизити перемогу. Як в мережі Подорожник обирають, кого підтримувати?

В’ячеслав Сауц: З початку повномасштабної війни бюджет благодійних проєктів та ініціатив мережі Подорожник сягає 100 млн грн. Наразі немає фонду, з яким ми не співпрацюємо. Також допомагаємо працівникам, які залучені до війська і тим, хто постраждав під час війни.

Якщо працюєш в Україні, мусиш допомагати наближати перемогу.

— Яка наразі частка ринку?

Тарас Коляда: Наразі частка ринку – більше ніж 16%. Рік ми закінчимо приблизно з 17%.

— Доступність ліків під час війни стає критичною потребою. Мережа підтримує різні державні ініціативи і є лідером програми «Доступні ліки», залучена до програми «Національний кешбек» та «ЄПідтримка». Торік ви відкрили перший пункт вакцинації на базі своєї аптеки і запустили першу «Мобільну аптеку». Які сенси несуть ці всі проєкти для мережі?

Тарас Коляда: Програма реімбурсації «Доступні ліки» має сенс для всієї країни. Це знак розвиненості країни, адже за цією програмою люди можуть отримати ліки безплатно чи з невеликою доплатою. Чим більше ми відкриваємо аптек, тим більше покриваємо цією програмою країну.

Мобільні аптечні пункти – це соціальний проєкт для нас. Нас жорстко обмежили в націнках, заборонили надання маркетингових послуг, саме тому в більшості випадків мобільні аптеки є збитковими.

Також минулого року уряд вирішив популяризувати регулярну вакцинацію, щоб зробити цю процедуру доступнішою, дозволили українцям робити щеплення в аптеках, якщо ті облаштують спеціальні пункти вакцинації. Ми підтримали цю ініціативу і відкрили перший пункт вакцинації в аптеці. Міністр охорони здоровʼя та представник ВООЗ особисто зробили щеплення в Подорожник, проте, на жаль, без подальшої державної підтримки далі цей проєкт не пішов. Попит на додаткові пункти вакцинації зростає тільки на один місяць, перед сезоном ГРВІ, а в інший час їх утримання є збитковим. Рішення, звісно, є – зробити з нього ще і пункт забору крові. Це полегшило би тисячам мешканців малих населених пунктів діагностику і лікування захворювань, адже так ми робимо послуги лабораторій доступними навіть там, де їх нема. Наші аптеки працюють у найвіддаленіших куточках країни, і знаємо ситуацію в сфері охорони здоровʼя в усіх регіонах. 

Про врегулювання фармринку державою та майбутнє аптечного сегмента

— Що змінилося після 1 березня, коли Кабмін змусив аптеки додавати не більше 35% до ціни препарату, дистриб’юторів – до 8%? І як це вплинуло на кінцевого споживача?

Тарас Коляда: Ринок був в стадії червоного океану, ми боролися за споживача: відкривалися двері в двері. Конкуренція – це дуже погано для аптек, але дуже добре для споживача, бо він точно знайде, що йому потрібно і за гарну ціну. Проте 1 березня зупинилися всі великі дисконти та акції між виробниками та аптеками. Усі аптеки стали більш-менш однаковими. Націнка затиснена більше ніж 35%. Зараз вся рецептура суттєво нижча – до 25%. Чим дорожчий препарат, тим меншу націнку можна зробити. До прикладу, є препарати, на яких націнка до 10%. А тепер уявіть, такі препарати продаються раз в три місяці. При інфляції, вартості кредитів, розрахунок терміналом тощо, виходить, що аптека продає препарат у збиток. І перекрити ці витрати іншими доходами – неможливо.

Коли обмежується конкуренція, в першу чергу страждає споживач.

— Як думаєте, що чекає аптечний ритейл у найближчі п’ять років?

Тарас Коляда: Поки ми не розуміємо, яка регуляція може бути прийнята, наразі у нас повна невизначеність. Аптек стане менше. Проте вони стануть ефективніше.

— Поділіться планами на цей рік.

Тарас Коляда: Будемо намагатися стати міжнародною мережею. Завдяки тій конкуренції, рівень зрілості компанії і процесів набагато вищий, ніж в багатьох інших країн. Є багато країн, де можна розвиватися – це і Близький Схід, і Європа. Зараз обираємо ринок, на який вийдемо. Проте наша основа та серце все одно буде в Україні.