Кадрові нюанси: HR інструменти, які варто впроваджувати на різних етапах розвитку ритейлера

Що змінюється в управлінні персоналом залежно від зрілості компанії та на якому етапі потрібно впроваджувати системи автоматизації, щоб полегшити поточні завдання та перейти на наступний етап розвитку.

Управління персоналом на різних етапах зрілості

HR-процеси у сфері ритейлу – одні з тих, що найбільш динамічно розвиваються і стоять у цьому ряду відразу після операційних та клієнтських. Адже витрати на персонал становлять значну частку витрат, а клієнтські процеси безпосередньо пов’язані з кількістю працівників та якістю їхньої роботи. Швидкість змін у сфері HR обумовлена і впливом ринку праці, на якому ритейл найгостріше відчуває кадровий голод. Залежно від того, на якому етапі розвитку чи рівні зрілості перебуває ритейлер, змінюються HR-процеси всередині компанії.

На кожному з етапів розвитку є основні процеси. Їх можна пройти швидко, нівелювавши негативні ефекти, або затриматися надовго при не дуже вправному управлінні. У своїй книзі «Управління життєвим циклом корпорації» Іцхак Адізес представив теорію таких життєвих циклів та принципи здійснення організаційних змін, які він розробив та застосовував на практиці протягом 30 років. Модель рівнів зрілості виглядає так.

Далі розглядається кожен з етапів та рекомендації, з урахуванням екстраполяції теорії на поточну ситуацію в ритейлі.

Зародження бізнесу

Цей етап передує створенню компанії. Йдеться швидше не про юридичний статус, а про момент, коли засновник та команда після всіх перевірок переконуються у життєздатності бізнес-ідеї. Тоді засновник (і, можливо, інвестори) беруть всі ризики її втілення. На даному етапі ключовий фактор успіху виживання – підтримка мотивації засновника. Саме він повинен відповісти (сам або за допомогою HR та команди) на такі питання:

• Чому ми це робимо?
• Хто має намір це робити?
• Що саме ми збираємося робити?
• Як ми збираємось це робити?
• Коли ми маємо це зробити?

Відповіді допоможуть подолати сумніви та отримати необхідну для переходу на наступний етап віру у бізнес-ідею. Тут може бути важливо отримати підтримку ідей зі сторони, після обговорення з колегами по ринку або з експертами.

Дитячі хвороби

Після прийняття засновником ризиків із запуску бізнесу потрібно якось оплачувати рахунки та рухати компанію до заявлених цілей. Тому основне завдання – якнайактивніше продавати. Однак перемикання зусиль з ідей на результати відбувається важко, команда більше думає про продукт (концепцію, сервіс), ніж про продажі. Ще немає розробленої системи управління, процедур чи бюджету. У колективі встановлюються міцні міжособистісні стосунки.

Компанію на цьому етапі можуть занапастити два чинники: недостатня капіталізація і втрата відданості засновника. Тому тут також потрібна підтримка мотивації засновника, щоб запобігти втраті відданості, допомогти йому уникнути диктатних проявів і більше дослухатися думки команди.

Ще потрібен контроль рівня відносин у компанії, щоб запобігти передчасному делегуванню повноважень. Підтримка в компанії неформального рівня взаємодії, запобігання передчасній появі правил, систем, процедур, адміністративного контролю.

Давай-давай

Після того як компанія пережила складнощі початкових рівнів, грошові надходження та збут зростають. Часто компанії на цьому етапі бачать тільки можливості, не бачать проблем і беруться за все нове і тому потребують постійної реорганізації. Якщо раніше засновники були інтегруючою силою своїх компаній, то тепер, буває, приймають помилкове рішення знайти їм заміну, яка виконувала б функцію такого клею.

На даному етапі важливо забезпечити проведення регулярних та структурних зборів персоналу, стримувати завищення зарплат персоналу та підтримувати внутрішні комунікації. Так само важливо забезпечити процес підзвітності, створити організаційну структуру навколо завдань, а не людей.

Оскільки орієнтація на продажі в ритейлі багато в чому залежить від кількості людей і при цьому є проблема з оргструктурою, роздутими зарплатами та розподілом повноважень, гарним рішенням може стати впровадження автоматичного планування графіка торгового персоналу під потребу. Наприклад, WFM-системи (Workforce Management) допомагають спрогнозувати клієнтський потік на основі ретроспективних даних, запланованих маркетингових активностей та інших бізнес-драйверів. З урахуванням тимчасових нормативів обслуговування клієнтів, система може побудувати оптимальні графіки. Впровадження WFM не тільки оптимізує фонд оплати праці, заощаджує час адміністративного персоналу, а й покращує режим роботи та відпочинку персоналу, що призводить до підвищення рівня сервісу.

Юність – перехід від хаотичного зростання до впорядкованого управління

На етапі юності компанія починає стикатися з необхідністю структуризації та формалізації процесів. Впровадження систем та процедур, які забезпечать стабільність та передбачуваність для подальшого зростання. Однак цей перехід часто супроводжується конфліктами між «старою гвардією», яка звикла до неформального стилю управління, та новими співробітниками, які приходять із запитом на чіткі правила та процеси.

На даному етапі важливо розпочати впровадження базових HR-процедур, таких як регламенти найму, адаптації, оцінки та розвитку співробітників. Для вирішення конфліктів між «старою» та «новою» культурою HR-відділ повинен виступати у ролі медіатора, допомагаючи команді адаптуватися до змін. Важливо пояснити співробітникам, чому впровадження процесів необхідне, і як це вплине на їхню роботу. Оскільки зі зростанням компанії засновник вже не може контролювати всі процеси особисто, важливо розвивати лідерські навички у менеджерів середньої ланки, щоб вони могли брати на себе більше відповідальності.

Впровадження системи ключових показників ефективності (KPI) та відповідної системи мотивації допоможе підтримувати фокус на результатах у рамках стратегічних цілей компанії.

Робота із залученням співробітників. На цьому етапі важливо зберегти дух команди, який був на попередніх етапах, але при цьому додати більше структурованості роботи. HR-відділ може організувати регулярні опитування співробітників, щоб розуміти їхні потреби та залученість.

Розквіт

Нарешті компанія досягає балансу між гнучкістю та контролем. Організація має чітку структуру, ефективні процеси та сильну команду, здатну вирішувати завдання без постійного втручання топ-менеджменту. На цьому етапі компанія фокусується на інноваціях, розширенні ринків та підвищенні якості обслуговування клієнтів.

Ключові HR-процеси на цьому етапі пов’язані з розвитком корпоративної культури, управління талантами, оптимізацією процесів та впровадженням інновацій.

Зміцнення корпоративної культури підтримуватиме цінності компанії та сприятиме залученості співробітників. HR-відділ може організувати програми з навчання, тімбілдингу та внутрішніх комунікацій. Управління талантами включає програми навчання, кар’єрного зростання та ротації кадрів.

HR-відділ може сприяти створенню середовища, яке стимулює співробітників пропонувати нові ідеї та покращення. Це може бути реалізовано через програми внутрішніх стартапів, хакатонів чи конкурсів ідей. Оптимізація процесів управління персоналом передусім передбачає автоматизацію рутини: розрахунок зарплат, управління відпустками та оцінка ефективності.

Також важлива підтримка балансу між контролем та гнучкістю – не перевантажувати компанію зайвими правилами та процедурами, які можуть сповільнити процеси. HR-відділ повинен стежити, щоб процеси залишалися ефективними, але не бюрократичними. Наприклад, для роздрібної діяльності актуальний процес управління комплектністю робочих змін персоналу. Йдеться про управління зовнішнім персоналом із різних джерел та підробітками власних співробітників у “єдиному вікні”.

Стабільність

Стабільність – це етап, коли компанія досягає піку своєї ефективності, але при цьому починає втрачати гнучкість та інноваційний дух. Організація стає більш консервативною, фокусуючись на підтримці досягнутого, а не пошуку нових можливостей. На цьому етапі важливо не допустити зниження мотивації співробітників, підтримуючи їхню залученість. HR-відділ може організувати програми з розвитку кар’єри, навчання та визнання досягнень.

Компанія на етапі стабільності може чинити опір змінам, тому HR-відділ повинен активно працювати з комунікаціями, пояснюючи необхідність змін та залучаючи співробітників до процесу. Також важливо готувати нових лідерів, які матимуть змогу взяти на себе відповідальність за майбутнє компанії. Етап може включати програми наставництва та коучингу. Варто сфокусуватися і на утриманні ключових співробітників, пропонуючи їм можливості для зростання та розвитку.

Аристократія та наступні етапи

На етапі аристократії компанія починає втрачати гнучкість та інноваційний потенціал, що може призвести до занепаду. HR-процеси на даному етапі мають бути спрямовані на відновлення духу підприємництва та пошук нових можливостей для зростання. Це може включати реструктуризацію, програми розвитку інновацій і роботу з опором змінам.

Як бачимо, управління персоналом на різних етапах зрілості ритейлера вимагає гнучкості та розуміння поточних потреб компанії. На кожному етапі HR-процеси мають бути спрямовані на підтримку балансу між контролем та гнучкістю, розвиток лідерства та утримання ключових співробітників.