Андрій Пивоварський, WOG: Завдяки стратегії апокаліпсиса ми знаємо, як розв’язати більшість можливих проблем

Генеральний директор WOG про трансформацію компанії та рішення, які дають змогу нарощувати оберти швидше за конкурентів.

Від початку повномасштабного вторгнення WOG збільшила частку на роздрібному ринку пального до 14%, хоча все ще лишається другою за розмірами компанією на паливному ринку. В інтерв’ю для Forbes Ukraine СЕО WOG Андрій Пивоварський розповів про конкуренцію на ринку пального, вплив мобілізації та стратегію апокаліптичного сценарію. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами.

Про стратегію WOG

Якщо до повномасштабної війни дивилися на логістику з погляду економії грошей, то зараз треба дбати про збереження пального. Логістика змінилася кардинально – через ризик бомбардування вона стала мистецтвом. Щоб не зберігати багато нафтопродукту, треба оперувати оптимальними залишками. Але ці залишки повинні відповідати, з одного боку, потребам мережі, з іншого – потребам держави. І має бути їх постійний рух. Завдяки аналізу великих даних, глибокому розумінню роботи паливного ринку, постачальників, залізниць різних європейських країн, а також процесів на митних перетинах створили нову логістичну модель. Після цього почалася кропітка робота відповідальних менеджерів.

Про основні ризики

Перший ризик – дефіцит кадрів. Не вистачає водіїв, працівників нафтобаз й особливо будівельників. Жінки не готові закривати певні ролі навіть за суттєвої мотивації та вищої оплати. Друга проблема – скорочення ринку. Закон про мобілізацію від 18 травня 2024 року призвів до того, що люди менше їздять. В тому числі й корпоративний сектор. Відповідно продажі палива падають, а видатки зростають. Маржинальність теж падає й потрібно закладати механізми економії, щоб вийти з цієї спіралі збільшення видатків і падіння маржі. Тут може допомогти цифровізація.

Про джерела дохідності

Мережа АЗК має найбільшу вигоду не з продажу палива, а інших товарів у магазинах та кафе. На заправку люди заходять з кількох причин: заправитися, скористатися туалетом або купити каву. Інша категорія – імпульсні покупки. Наше завдання – викликати цей імпульс. Тут допомагає глибока аналітика та експерименти. Наприклад, середньостатистичному клієнту WOG не потрібна дешева горілка – він хоче випити пляшку гарного вина з певної цінової категорії. Наш клієнт хоче взяти щось перероблене, скажімо, сухофрукти. Але він зверне увагу на те, з чого продукт зроблено. Тому треба пропонувати такий товар, який спонукатиме його купити.

Про модель сервісу

До кінця 2025 року плануємо покрити всю мережу автоматами самообслуговування. Але багато клієнтів хочуть обслуговуватися з оператором. Й 25-30% операцій відбувається за готівку. Будуть різні моделі сервісу. На трасах – хаби, які можуть задовольнити більшість потреб у дорозі. АЗК у містах збільшуватимуться – як за кількістю колонок, так і за кількістю додаткових сервісів для відвідувачів. Окремий напрям – послуга швидкісної заправки електромобілів.

Про готовність до апокаліпсису

Аби не реагувати потім на якусь обставину – одразу виходимо з апокаліптичного сценарію. Тобто коли немає світла, тепла, води, звʼязку. Для кожного обʼєкта, відпрацювали план дій із партнерами, зокрема зв’язок із банками та можливу роботу з паперовими накладними. На кожен об’єкт треба як мінімум два генератори (один резервний). Тобто щодо кожного об’єкта розписано план, і команда діє за ним. Нам потрібно працювати за будь-яких умов. Це не питання повернення інвестицій, це взагалі не про економіку, це про виживання. Хто виживе – той виграв.

Моє завдання як керівника – не допустити неприємних сюрпризів. Завдяки стратегії апокаліпсиса ми знаємо, як розв’язати більшість можливих проблем.

Друге завдання – треба оновлюватися, щоб бути конкурентними за п’ять років і відповідати потребам майбутнього. При цьому нові та реконструйовані об’єкти мають відповідати вимогам «вижити й виграти».

Про основні якості управління

Найголовніше – чесність, правдивий діалог із командою. Дуже важлива оперативність. Тож має бути комунікація з усією командою 24/7. Третє – це право топа на помилку аби не боятися приймати рішення. Так само можливість приймати оперативні рішення на місцях – це основа резистентності до хаосу. Делегування має бути абсолютне, і довіра до менеджерів теж абсолютна. Є бюджет, є певні витрати. Якщо треба дуже сильно вийти за бюджет, то це обговорюється. Але якщо потрібно прийняти рішення про якусь миттєву витрату – питань узагалі немає. Постфактум потім усе скажуть і прояснять. Є регулярні зустрічі. Також є методи комунікації на випадок, якщо менеджерові потрібно поділити відповідальність – звук на моєму телефоні ніколи не вимикається. Довіра, право на помилку та можливість приймати рішення окриляють людей і роблять їх упевненими в собі.