Марк Петкевич, Novus: Для нас війна – це можливість змінити думку, що Novus – дорогий магазин
За перші шість місяців 2024 року мережа Novus збільшила виторг на 26%, до 13,4 млрд грн, що зробило компанію лідером за динамікою розвитку серед великих продуктових ритейлерів. АТБ зростає майже вдвічі повільніше, у Fozzy Group – у девʼять разів, йдеться в матеріалі Forbes.
Novus працює на українському ринку з 2009 року та входить до литовської інвестиційної групи BT Invest, мажоритарним акціонером якої є Раймондас Туменас. Очолює мережу з 2017 року Марк Петкевич, він працює в компанії з моменту її створення. Протягом двох років повномасштабної війни компанія відкрила понад пів сотні магазинів і власний логістичний центр, інвестувавши більш як 1 млрд грн. У інтервʼю Forbes Марк Петкевич розповів про проблеми й амбіції Novus в Україні. А RAU публікує основні тези.
Про роботу у велику війну та енергетичну незалежність
Маркетингове дослідження показало, що люди приходять в мережу через ВТМ: кулінарії, пекарні та м’ясного цеху. Також завжди є паркувальні місця, зручні приміщення – широкі проходи, світло, і якісний та швидкий сервіс.
У 2023 році працювали, платили податки, створювали нові робочі місця, донатили та вирішили добудувати логістичний центр у Києві, в який доінвестували майже 750 млн грн.
Живлення на генераторах у пʼять разів дорожче за звичайне. А щодо енергетичної незалежності, то це має бути комплекс: сонячні станції, генератори постійного живлення, акумуляційні станції. Будемо рухатись у такий формат (наприкінці 2024 року мали відкрити такі два об’єкти і почати їх тестування – прим. ред.).
Про асортимент, ціноутворення та формат, який має конкурентні переваги
Для нас війна – це можливість змінити думку, що Novus – дорогий магазин, не для всіх. Багато киян у 2022 році поїхали з міста – на їхні місця приїхали люди, які раніше не знали про Novus і вони зрозуміли, що це звичайні магазини зі звичайними продуктами. Тож так додалися клієнти «середній мінус». Також змінився асортимент та ціноутворення. Наприклад, раніше ми закуповували червону рибу по 7–10 т, зараз це 2–3 т. Але почали купувати більше курячих продуктів і свинини. Дуже добре зростає їжа для тварин, а продажі кондитерських виробів упали.
Щодо формату, короткостроково, особливо без електроенергії, маленький формат магазину люди обиратимуть більше: це безпечно та швидко, не потрібно кудись їхати транспортом. Також торговельні центри завжди матимуть багато клієнтів: там є WiFi, світло, розваги, можна поїсти і підзарядити гаджети. А окремі супермаркети поставлю на третє місце.
Про онлайн-доставку
Онлайн-доставка – це 2-3% від ринку. Обробка, доставка та підтримання процесу створює навантаження 250–350 грн на кожний кошик покупця. Якщо замовлення до 1000 грн, то це вже мінус, бо у мережі немає таких заробітків. Якщо зробити вартість доставки 100 грн – чеки падають, якщо доставка безкоштовна – ростуть. Єдиний поки що шлях – не дуже якісна доставка, але ми не будемо цього робити.
Про керування командою та про пріоритети СЕО
Людям дуже важливо відчувати, що вони впливають на події. Тому має бути децентралізація і довіра щодо ухвалення рішень. Але виклик на кінець 2024-го – початок 2025-го – максимальна ефективність. Особливо враховуючи, що чоловіків не буде, а жінки на їхні місця не прийдуть. Треба робити персонал універсальним.
Щодо пріоритетів, то платіть податки і не халтурте. Потрібно працювати так, щоб не боятися і не соромитися.