Ольга Шевченко, Eva: Ми активно працюємо над виходом на міжнародні ринки

СЕО мережі Eva розповіла про кадрову кризу та як розв’язують проблему з нестачею персоналу, про важливість корпоративної культури, систему мотивації персоналу та реальні пропрацювання експансії.

Найбільша drogerie-мережа в Україні Eva належить дніпровським бізнесменам – Руслану Шостаку і Валерію Кіптику. У 2024 році вона збільшила виторг на 34%, а чистий прибуток – у 2,9 раза, до 2,1 млрд грн. За 2023 рік компанія розширила мережу на 58 магазинів, і тепер вона налічує 1070 магазинів. Це на 46 магазинів менше, ніж було 24 лютого 2022 року. СЕО мережі Ольга Шевченко працює з самого заснування компанії. З 2002 року до 2010 була операційною директоркою, з 2010 й до тепер – виконавча директорка. У інтерв’ю для Forbes розповіла про нагальні проблеми сьогодення, про зростання обороту та інвестиції у повномасштабну війну. RAU публікує основні тези.

Про проблеми сьогодення та їх розв’язання

Наразі найбільше турбує відсутність світла та забезпечення працездатності магазинів. Проте до такого сценарію в мережі готувалися ще з початку великої війни. Склади та офіс забезпечені великими генераторами. Кіловат коштує 22-25 грн, на складах – 15 грн, що значно дорожче, ніж за звичних умов. Також наразі закуповуємо сонячні панелі в Китаї на один зі своїх розподільчих центрів, а наприкінці року оснастимо ще два.

Також попри те, що кількість покупців в магазинах мережі повернулася до довоєнного рівня, особливо відтік людей через повномасштабне вторгнення відчувається у маленьких містах. Другий бік медалі – дефіцит персоналу. Плинність кадрів та укомплектованість наявних магазинів на задовільному рівні, але залучати персонал до нових магазинів непросто. Особливо – у літні місяці, коли всі намагаються відпочити.

На торгових точках здебільшого працюють жінки – відчуваємо їх дефіцит. Працюємо над утриманням працівників, підвищувати заробітну плату, розвиваючи інструменти нематеріального стимулювання. Також максимально автоматизуємо процеси, щоб полегшити торговому персоналу їх виконання (в магазинах автоматизовано процеси, пов’язані з прийманням товарів, переоцінками, перевірками термінів придатності). Регламентація процесів надходить через спеціальний бот.

На РЦ потрібні чоловіки та найбільша проблема з водіями. Ми запрошуємо жінок до себе на РЦ, проводимо навчання на водіїв навантажувачів та водіїв вантажівок. Але замінити цю посаду жінками поки не виходить, вони не хочуть водити вантажівки. Проте на РЦ переважають жінки. Співвідношення – 70 на 30. Раніше було 50 на 50. Щодо гендерної пропорції в офісі – це 50 на 50.

Про інвестиції та зростання обороту

За час повномасштабного вторгнення компанія інвестувала в розвиток уже приблизно 3,3 млрд грн. Це відкриття нових магазинів, відновлення та ребрендинг наявних та розвиток логістики. Інвестуємо в диджиталізацію, у розвиток e-commerce. Але тут ідеться не стільки про кошти, скільки про інтелектуальні ресурси.

І плануємо в 2024 році зрости у порівнянні з 2023-м на 24%.

Про систему мотивації

Системою мотивації пронизані майже всі ланки компанії. Залежно від підрозділів відрізняються пропорції основної й мотиваційної частин. Функції, де можна визначити KPI у цифрах, включені в систему мотивації. Але вона не лише грошова. У магазинах це ще й гейміфікована програма «EVAманія». За виконання певних показників і завдань передбачається не тільки матеріальна винагорода, а й нарахування спеціальної внутрішньої валюти – «євочек», на які можна, наприклад, придбати щось у корпоративному магазині або отримати якесь заохочення наприкінці року. Раніше це були, зокрема, поїздки на відпочинок за кордон. Гейміфікація добре спрацьовує для аудиторії 25–30 років (приблизна вікова група більшості працівниць магазинів). В офісі KPI різноманітніші, бо й функції більш різнопланові. За досягнення особливих успіхів компанія у кінці року відзначає працівників пам’ятними подарунками і золотими кулонами Eva. Щороку їх отримують 15–17 співробітників. З 2009-го, коли ця традиція з’явилася, компанія вручила вже майже 1,5 кг золота.

Про конкурентів

Наші основні конкуренти – дрогері-мережі Prostor, Watsons. Намагаємося бути кращими в усьому: в асортименті, в сервісі, в обслуговуванні та ціні. Чек у Eva завжди був нижчим, ніж у будь-якому іншому магазині. Також ми розташовані зручніше за інших. Та й дуже наполегливо працюємо із власними торговими марками.

Про уроки, які винесли у повномасштабне вторгнення

По-перше, для запобігання ризику краще витратити гроші, аніж економити і сподіватися, що все минеться.

По-друге, хто недооцінює корпоративну культуру, той її не відчув. Ми витрачали гроші на корпоративну культуру, виховували в людях відповідальність, командний дух, динамічність, це дійсно допомогло в тяжкі часи.

Про менеджерський стиль

Менеджерський стиль – демократичний. Щодо контролю роботи, є постійні звіти та комунікації. Я контролюю основні показники – якісь щодня, інші щотижня або щомісяця. Окрім моніторингу показників КРІ, проводжу регулярні зустрічі з командою: що два тижні спілкуюся з одним регіональним директором, а раз на тиждень – з усіма регіональними директорами. Також щодня зустрічаюся з кимось із керівників проєктів. І регулярно зі своїми заступниками. Таким чином, маю розуміння, як іде робота в конкретному проєкті.

Про горизонт планування та точки зростання

До норми планування ми повернулися ще наприкінці 2023 року. Нині живемо в бюджеті, який зробили минулої осені. У жовтні почали бюджетування на 2025-й. Але до повномасштабної війни, у 2021 році, ми розробили пʼятирічну стратегію з конкретними цільовими показниками. Зараз на такий термін планувати немає сенсу.

Ми плануємо зростати в e-commerce, і тут ми вже майже подвоюємося щороку. Зокрема плануємо бути в новому форматі – E-beauty, це трохи інший клієнт та вищий ціновий сегмент. Уже перетворили наш сайт на маркетплейс, це також дасть точку зростання.

Плануємо зростати й у мережі. Не можемо відкривати 200 магазинів на рік, як колись, але наразі відкриваємо 50–60 магазинів на рік. І ми активно працюємо над виходом на міжнародні ринки.

Джерело: Forbes