Василь Даниляк, СЕО ОККО: Ми йдемо в проєкти з окупністю до шести років в напрямки, дотичні до нашої основної сфери діяльності

СЕО групи компаній ОККО Василь Даниляк та голова Асоціації ритейлерів України Андрій Жук в ході чергового випуску програми «За рамками ритейлу» обговорили перші результати партнерства з McDonald’s, бізнес модель та основні інновації на АЗК ОККО, а також багато іншого. RAU вибрала основне.

Генеральний директор групи компаній ОККО Василь Даниляк у 1996 році отримав диплом Львівського національного університету імені Івана Франка за спеціальністю «Економічна кібернетика». З 2001 року в компанії ОККО в різний час обіймав посади директора, члена наглядової ради, виконавчого члена ради та заступника її голови, віце-президента та першого віце-президента з фінансово-інвестиційних питань. З 2021 року член президії Федерації роботодавців України. У 2022 році став CEO групи компаній ОККО.

Про партнерство та лідерство

– В Одесі 30 серпня відкрився 10-й McDonald’s в цьому місті і його повна відмінність в тому, що ресторан був відкритий у партнерстві з мережею АЗК ОККО. Що це означає на практиці?

– Це наш орендар. У компанії McDonald’s в Україні є багато своїх власних проєктів. В нашому випадку це була вільна земельна ділянка, де планувалося поряд з АЗК звести якийсь об’єкт, що притягував би на це місце додаткових клієнтів. Після дворічних перемовин з McDonald’s ми погодили умови співпраці та побудували їм приміщення «під ключ», яке тепер мережа ресторанів має у довгостроковій оренді.

– Чи плануєте ви розширювати цей досвід?

– Ми оцінили наш потенціал та знайшли ще 3-4 локації, де можливо реалізувати таке партнерство. По двох локаціях вже є підтвердження з боку McDonald’s і ,зокрема в Мукачево, вже будується новий ресторан поряд із нашим АЗК, що теж буде реконструйовано.

– Тобто для мережі АЗК це означає не тільки додатковий трафік але й заробіток як орендатора?

– Саме так.

– Мережа АЗК ОККО наразі має найбільшу частку цього ринку. Як вам вдалося цього досягти?

– До війни ми займали до 15% ринку паливного ритейлу. Далі йшли компанії WOG та БРСМ-Нафта, а на першому місці трималася група АЗК Авіас, Sentosa Oil та Ukrnafta, що належали групі Приват. У лідера ринку тоді було приблизно 20-21%. Наразі цей розподіл виглядає інакше: на ОККО припадає близько 19-20%, на другому місці WOG (15%), а на третьому – БРСМ (10%). Далі йде вже відокремлена Ukrnafta та власне інші АЗК групи Приват.

– Зрозуміло, що ви не чекали, поки щось станеться з лідером ринку і певні обставини могли тільки прискорити зміни. Що власне компанія ОККО зробила аби вибороти перше місце на ринку?

– Справа тут не в розширенні мережі, оскільки відкривалося не так багато нових АЗК, а в географічному положенні. Так склалося, що наші заправки розміщувалися переважно на заході та в центрі України. Відповідно ми «відчули» потоки людей і товарів на початку повномасштабного вторгнення. Але на додачу ми ще й мали можливість забезпечувати свою мережу паливом, яке теж виявилося в дефіциті. Комплекс цих факторів зіграв свою позитивну роль і в певний період часу наша частка на ринку сягала 23%. Згодом інші гравці теж змогли перелаштувати свою роботу і повернути собі частку ринку.

– Тим не менш це дуже цікавий кейс, враховуючи втрати, які понесла компанія під час війни. Як вам вдалося вистояти та розвиватися?

– Так, зараз працює 410 АЗК, але кількість заправок суттєво не зросла. Проте в 2023-24 роках багато заправних станцій було модернізовано як всередині так і ззовні. Зокрема ще в кінці 2022 року, після перших блекаутів, масово закупили генератори. В минулому році продовжили цю роботу і в цьому році вже провели ревізію наявного парку генераторів на АЗК та замовили ще, вже більш потужні агрегати на заміну. Також сформували обмінний фонд генераторів, створили свої бригади по їх ремонту. Частину роботи віддали на аутсорсинг, бо неможливо потягнути все самим так само як і віддати все на аутсорсинг. Те, що можемо робити ефективно самі – робимо. Все інше передаємо партнерам.

– Які ще ризики прийдешнього зимового сезону ви вбачаєте?

– Наскільки я знаю від дорожників, наразі дуже мало коштів виділяється на ремонти. Тому не виключено погіршення стану доріг і відповідно – зменшення потоку машин. Хоча багато що буде залежати від кліматичних умов цієї зими.

Про роботу з клієнтами

– «Око за Око» – одна з найуспішніших волонтерських кампаній в ритейлі. Співпраця з фондом “Повернись живим” призвела до переходу клієнтів від інших мереж. Розкажіть детальніше про цю акцію.

– Ця кампанія дуже проста в своїй ідеї. Ми продаємо преміальне паливо Pulls і одну гривню з кожного літра пального перераховуємо у фонд «Повернись живим». З цим фондом ми почали співпрацювати ще у 2022 році по дронам Shark s, дуже добре спрацювали, зібравши 325 млн грн. З 2019 року в нас працює національна програма лояльності Fishka. І ми чітко побачили, що в цій кампанії «Око за Око» збільшилася кількість нових клієнтів. Люди із задоволенням переходили до нас, що дало хороший поштовх для розвитку.

Наступним після дронів Shark ми зробили на 400 млн грн проєкт по укомплектуванню підрозділів ТрО. Й зараз триває інший проєкт «Око за Око 3» на 500 млн грн для збору на обладнання ДШВ комплексами виявлення та знищення ворога. Вже на 60-65% ця задача виконана.

– Розкажіть детальніше про програму Fishka адже вона діяла не тільки в мережі ОККО?

– Це наша програма, але вона була розроблена для спільної участі різних компаній, які підбиралися так, щоби уникнути конфлікту інтересів. Наприклад, нашим партнером стала мережа Алло і ми вже не включали до програми Фокстрот чи Comfy. Наразі в програмі лояльності Fishka задіяно 9 млн осіб. Як показує практика до 80% наших клієнтів мають картку Fishka і зазвичай вони купують пального і товарів більше ніж інші в одному чеку.

– До речі, як змінився клієнт за останні роки?

– Ми зараз починаємо відходити від загальних скриптів, прописаних для спілкування з усіма клієнтами, до більш персональних пропозицій. Тобто після ідентифікації вам уже не будуть пропонувати хот-дог чи напій, якщо вони вам не потрібні.

– За кордоном вже досить поширеною є практика самообслуговування на заправках. Чи вбачаєте ви в цьому можливість покращення операційної ефективності?

– Ні. Це різні моделі бізнесу. Є станції з заправниками, є без, а також є так звані «холодні» АЗК де взагалі нікого немає – тільки колонка з паливом і апарат для прийому оплати. Останні використовуються low cost мережами і ми не працюємо в цьому сегменті. Ми працюємо в преміум сегменті, де клієнт очікує інший рівень сервісу. До того ж реалії українського ринку праці дозволяють утримувати молодший персонал на АЗК.

– Тим не менш в країні гостро відчувається брак робочої сили. Як ви вирішуєте кадрове питання?

– З 2023 року ми почали тестувати двосторонні каси самообслуговування на 21 АЗК у Львові, Києві та області. Такі каси дозволяють працювати касиру зі сторони прилавка, а у разі його відсутності клієнт самостійно може «пробити» товар. В 2024 році заплановано інвестувати 10 млн грн на встановлення таких пристроїв ще на 80 АЗК. До того ж у 2021 році ми запровадили оплату на колонці через QR-код. Але тоді це не мало попиту, попри рекламу та пропоновану знижку на 1,5 грн/л. Справжній бум стався під час уведення комендантської години з 18.00 і багато хто почав переходити на цей вид оплати. Бо охочих заправитися багато, а часу – мало. Але все одно рівень проникнення оплати на колонці ще не дотягує до бажаного рівня.

– Який відсоток клієнтів розраховується готівкою, а який карткою?

– Карткою розраховуються приблизно 60% клієнтів в сегменті B2C. Цей відсоток з кожним роком збільшується. Наприклад, у 2022-му він був на рівні 52%.

Про пріоритети розвитку

– Куди зараз інвестує компанія ОККО?

– У нас є три типи інвестицій як у сектор паливного ритейлу так і в інші сектори. Так, у паливному ритейлі це інвестиції на підтримку бізнесу: ремонти на АЗК, нафтобазах, закупівля автотранспорту, IT-розробки тощо. Наприклад, в 2023 році було реконструйовано близько 50 АЗК і ще 60-70 буде зроблено загалом у цьому році.

Друга частина – це програми будівництва нових об’єктів, до яких відноситься і проєкт з McDonald’s. Третя частина – це інвестиції в енергетику, які ми почали робити ще в 2022 році і цьогоріч вони складатимуть $80-100 млн. Ми також вкладаємо гроші в біопаливний процесінг, де наша частка в проєкті близько $55 млн. Враховуючи інвестування у попередні роки, в 2024 році ми витратимо на ці цілі приблизно $20 млн.

– Що мається на увазі під інвестиціями в енергетику?

– Це спорудження установки зберігання енергії  потужністю 20 МВт у Львівській області. Другий проєкт – вітропарк потужністю 150 МВт, який будується на Волині. У жовтні 2024-го маємо закрити угоду з покупки СЕС на 40 МВт. Ми плануємо й надалі вкладати великі гроші в сектор енергетики.

– Напевно співпраця з ЄБРР надає хороший поштовх для розвитку в цьому напрямку?

– Так, довгострокове кредитування під низький процент є вагомою підтримкою наших проєктів. До того ж співпраця з міжнародними фінансовими організаціями привносить в роботу певні стандарти.

– Як ви оцінюєте, куди вкладати гроші?

– Ми йдемо в проєкти з окупністю до шести років. Критерії вибору сформовані так, щоб ми вкладали гроші в напрямки дотичні до нашої основної сфери діяльності. Ми дивимося на дохідність в 15-16% в доларах.

– Як держава має підтримувати і контролювати бізнес?

– Ми вимагаємо рівних правил гри для всіх учасників ринку. Якщо поглянути на сплату податків, то можна побачити, що є компанії з часткою ринку, умовно 10%, а їх податки у загальній сумі від нашої галузі складають 1%. Було би добре аби державні органи орієнтувалися на показники роботи топ-5 компаній на ринку, де бізнес ведеться прозоро, а з тими, хто демонструє іншу поведінку – вели «виховну роботу». Наприклад, наша компанія сплачує до бюджету до 80% податку на прибуток від всієї індустрії. Решту в 20% платить компанія WOG, а інші не платять зовсім. Ще є повністю нелегальні заправки, так звані «бочки», яких по всій країні близько 1000 штук. І це теж спотворює чесну конкуренцію.