Найважливіші кадри. Як українські ритейлери конкурують за таланти

Як повномасштабне вторгнення вплинуло на нестачу персоналу і спричинило плинність кадрів та як HR-фахівці великих українських компаній та мереж розв’язають ці проблеми. 

На RAU HR Conference, яка пройшла 15 лютого, обговорювали людський капітал, а саме: який маємо поточний стан, як вплинули міграційні процеси на плинність кадрів, з якими викликами зіштовхуються компанії та HR-фахівці. В дискусії взяли участь директор з управління персоналом Metro Україна Анна Толмачова, директор з управління персоналом АТБ Маркет Микола Кабатов, HR бізнес-партнер LC Waikiki Марта Литвин, HR-директор АНЦ Юлія Кузьменко та HRD Vodafone Ритейл Альона Власюк. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами дискусії.

Про плинність кадрів 

Микола Кабатов, АТБ Маркет: 2022 рік в мережі АТБ  був роком скорочення бізнесу. Закрилося понад 30% торгових об’єктів. А 2023 рік – відновлення бізнесу. Сукупна кількість магазинів вийшла майже на довоєнний рівень. Наразі відчуваємо нестачу персоналу – приблизно 30% недоукомплектованності. Але попри це, плинність кадрів мінімальна і тримається на рівні 2021-22 року. І, звісно, найбільший біль – втрата якісного персоналу.

Марта Литвин, LC Waikiki : Ми в LC Waikiki рахуємо плинність по кожній категорії. В менеджерських позиціях є падіння плинності кадрів в порівнянні з 2022 роком. Директори магазинів – це мінус 4%, менеджери середньої ланки – мінус 10%, лінійний персонал  – 1% менше.

Юлія Кузьменко, АНЦ: Показник плинності в нашій мережі аптек АНЦ в цілому стабільний. На початку 2023 року був спад, проте завдяки роботі рекрутингового відділу підняли свої показники майже, як це було до війни.

Альона Власюк, Vodafone: Плинність персоналу в компанії Vodafone Ритейл в 2022 році складала 30%, в 2023 році – близько 40%. Тобто, це люди, які вже працювали, компанія в них вклалася і вони пішли. Тому наразі ми бачимо, що є проблема з адаптацією новачків та нагальна потреба втримувати їх.

Анна Толмачова, Metro Україна: Наразі в Metro Україна плинність не перевищує довоєнну. Проте у війну кардинально змінилися причини через які люди йдуть, зокрема, це міграція за кордон, світчинг (у зв’язку з війною люди змінюють свою сферу діяльності) і хантинг. Наразі рейд вакансій – 10+%.

Про якісні показники

Микола Кабатов: Якість персоналу ми вимірюємо професійним тестуванням. В 2022 році велика кількість досвідчених кадрів емігрувала і компанія втратила 20% керівного персоналу. Їм знайшли заміну, проте швидке навчання з мінімальним стажуванням – все ж таки негативно вплинуло на якість.

Марта Литвин: В LC Waikiki візуальні мерчендайзери – критична посада. Але якщо взяти один конкретний магазин, де відкрита одна вакансія, то в компанії готові взяти людину, знизивши поріг, ніж шукати зовні, не розуміючи, який буде фінал.

Про кадровий резерв

Марта Литвин: Наразі в LC Waikiki 80% критичних посад заповнюється з внутрішнього складу, до війни було 60%. Тобто, зважаючи на цифри, ми стали більш гнучкими.

Анна Толмачова: В Metro Україна 88% управлінських посад заповнюється з внутрішнього резерву. І цей показник трішки вищій, ніж був до війни (80-84%). Проте кадровий резерв – інвестиція на майбутнє, яка себе виправдовує. 

Про дефіцит людей на посади

У зв’язку з мобілізацією та міграцією населення за кордон, всі сегменти ритейлу відчувають дефіцит персоналу на посади, які зазвичай обіймали чоловіки  та потребують фізичного навантаження – водії вантажівок та навантажувачів, електрики, інженери тощо.

Микола Кабатов: У війну ринок IT-фахівців стабілізувався, що є безперечним плюсом, проте в дефіциті персонал на технічні посади і ті, які вимагають фізичного навантаження.  Тому в мережі АТБ вирощуємо своїх кадрів та працюємо над навчанням жінок, щоб вони змогли замінити чоловіків там, де це можливо. До прикладу, у нас жінки обіймають посаду охоронців та гарно справляються.

Юлія Кузьменко: В аптечному ритейлі ще до війни була конкуренція за фармацевтів. Річ в тому, що в мережі АНЦ працюють фахівці з певною освітою та досвідом. А наразі молодь неохоче обирає для навчання цю спеціальність. Був період, коли на 10-20 вакансій було розміщене тільки одне резюме.

Про сталість бізнесу навіть за умов дефіциту кадрів

Компанії діджиталізуються і це дозволяє замінити певний персонал.

Альона Власюк: Створення застосунку Vodafone допомогло перевести в онлайн все, що можна було. Тепер з його допомогою можна зробити ті операції, які раніше були доступні лише в магазинах, як-то: замінити Sim-карту, підключитися на контракт тощо. І навіть не потрібно телефонувати в call-центр.

Анна Толмачова: Metro Україна розвиває каси Fast Line. До того ж всі супермаркети мережі зачиняються у тривогу, але каси самообслуговування – це можливість для клієнтів точно вийти з покупкою.

Про те, як встигати за розвитком бізнесу

Юлія Кузьменко: Ще в карантин ми в мережі аптек АНЦ почали готуватися до того, що потрібні внутрішні зміни та пішли в напрямок деталізації всіх процесів. Ми робимо все, щоб співробітник фокусувався на обслуговуванні клієнта – це діджиталізація, і підказки і багато всього іншого. 

Микола Кабатов: Всі HR-фахівці мережі АТБ залучені до проблем бізнесу та відвідують магазини, спілкуються з людьми та генерують нові ідеї.

Альона Власюк: Ми пішли в напрямок HR бізнес-партнерства. Тобто формуємо HR бізнес-партнерів для кожного напрямку, які ведуть людину впродовж всього її бізнес-життя в компанії: пошук, спілкування, прийом, адаптація, підтримка тощо. Також маю свій персональний список навичок, які мають бути у HR:

1. Адаптивність;
2. Комплексне розв’язання проблем;
3. Емоційна стійкість (HR в компанії – це душа);
4. Здатність заразити впевненістю інших, навіть тоді, коли сам відчуваєш невпевненість.

Анна Толмачова: Ми пройшли глибоку трансформацію функцій. Наразі тут немає HR generalist. Той HR operating, який виконував general роль об’єднався у дві глибоко експертні команди – з досвіду співробітника і рекрутингу. Так працюємо вже рік і бачимо позитивні результати. 

Про те, що цікавить кандидатів на співбесідах

Наразі кандидати більше цікавляться роботою, яка близько біля дому, наскільки компанія соціально відповідальна та людиноцентрична. Також запитують, як компанія допомогла співробітникам на початку війни і скільки людей скоротили. 

Про інклюзивність

Анна Толмачова: Metro Україна ще в 2021 році на стратегічному рівні почали працювати з інклюзією та різноманітністю. У нас гендерно збалансована команда, де на топ посадах працює 60% жінок та 40% чоловіків. Також розробили власну концепцію різноманіття та інклюзії. В 2023 запустили проєкт щодо неупередженого ставлення один до одного: знімали інтерв’ю з персоналом компанії, піднімаючи важливі теми, як-то: досвід окупації, участь у бойових діях, гендерна рівність, упередження щодо віку. Також в компанію повернулися працювали 9 ветеранів та ветераном, а ще 200 залишаються воювати.

Юлія Кузьменко: Ми в мережі АНЦ  план психологічної підготовки співробітників та в цілому створюють екологічну атмосферу. 

Марта Литвин: Ми проводимо тренінги з військовою психологинею.

Альона Власюк: В Vodafone Ритейл кожен вихід ветерана чи ветеранки – окрема історія, яка розглядається індивідуально.

Микола Кабатов: Наразі з нашої мережі АТБ 400 співробітників в лавах ЗСУ, а це  – 25% чоловічого персоналу. І ми вже зараз готуємо посади, на яких вони зможуть працювати, коли повернуться. Також проводимо лекції зі спілкування з військовими, ветеранами та ветеранами.