Борис Марков, АТБ: Умови роботи під час війни вимагають нових специфічних знань та навичок

У довоєнний час мережа активно розширювалася переважно у південних та центральних регіонах, але тепер значна увага приділяється західним областям, які стали своєрідним хабом для вимушених переселенців.

В ході бесіди з партнером PwC в Україні Оленою Волковою голова ради директорів та CEO корпорації АТБ Борис Марков розповів про те, як рітейлер напрацював системний підхід до адаптації в нових умовах війни, що дозволило мережі оперативно трансформуватися та однією з перших повертатися на деокуповані території. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами цієї розмови.

Про попередню підготовку

Оскільки мережа магазинів АТБ є наймасштабнішою в Україні та присутня в найбільшій кількості міст, щоденно обслуговуючи близько 4 млн покупців, ми просто не мали права не готуватися до надзвичайних обставин. Так було під час пандемії коронавірусу, так сталося й під час повномасштабного вторгнення. У нас були відпрацьовані сценарії, які передбачали найбільш радикальний розвиток подій, зокрема, окупацію всієї правобережної України. На щастя, вони не знадобилися, але дозволили ретельно підготуватися – було розроблено плани дій для швидкого реагування на будь-які форс-мажорні обставини. Звичайно, повністю підготуватися було неможливо, але в 2014 році компанія вже проходила випробування під час анексії Криму, окупації Донецької та Луганської областей, тому знали, на чому слід фокусуватися в першу чергу. Ми зберегли з того часу всі необхідні навички.

Швидкість понад усе

На жаль, нам довелося засвоїти не один такий урок. Навички роботи у віддаленому режимі під час коронакризи також стали у нагоді. Командна робота в онлайн-форматі створює додаткові можливості для швидкої реакції та оперативного прийняття важливих рішень. Серед змін, викликаних воєнними обставинами, можна згадати значне зростання швидкості прийняття рішень. Відбулося делегування повноважень від акціонерів компанії до ради директорів і далі. Така оптимізація дозволила скоротити час на обговорення та прийняття певних (навіть ключових!) рішень із кількох тижнів до лічених годин.

Які процеси зазнали кардинальних змін

Довелося переглянути свої підходи до питань енергоефективності, енергозбереження. Для стабільної роботи під час тривалих блекаутів, викликаних ракетними ударами по енергетичній інфраструктурі, ми оперативно обладнали магазини мережі потужними генераторами. Зокрема, після масованих атак на енергетичні об’єкти у грудні 2022 року понад 1000 магазинів мережі були оснащені генераторами та станціями Starlink. Завдяки цьому магазини стабільно працювали та стали своєрідними центрами незламності.

Змінилася й кадрова політика: на вакантні посади в першу чергу приймали власних співробітників, які через війну втратили можливість працювати у своїх містах, а вже потім використовували ресурси ринку праці.

Програми навчання на початку війни були припинені, але восени 2022 року цю роботу відновили. Коли територія звільняється і потрібно швидко відкрити магазин, не завжди є підготовлений персонал, тому усі наші програми довелося оперативно адаптувати до воєнних реалій. Та й умови роботи вимагали нових специфічних знань та навичок. Наприклад, управління першим магазином у звільненому Херсоні в листопаді 2022-го, коли у місті не було ані електрики, ані водопостачання, потребувало забезпечити резервне живлення, можливість для покупців розраховуватися як готівкою, так і банківськими картками. До того ж, ворожі обстріли не припинялися, тому критичними питаннями залишалися укриття та евакуація людей під час тривоги.

Наразі бізнес переосмислює свої цінності, стає більш стійким та адаптивним. Можна сказати, що ми вже точно не будемо такими, як у довоєнний час. Змінилися уявлення про безпеку, зокрема, й продовольчу безпеку суспільства. Незважаючи на колосальні втрати активів, руйнування магазинів, розподільчих центрів, втрати персоналу та порушення магістральних логістичних ланцюжків, корпорація АТБ стала форпостом продовольчої безпеки країни, системно підтримує Збройні сили, медичні установи, добровольчі формування та волонтерські організації. Загальна сума допомоги складає майже 500 млн грн.

Про системні інновації

Будь-який вид бізнесу потребує системного підходу до трансформації — впровадження інноваційних рішень, підвищення кваліфікації персоналу, опанування дієвих інструментів. Рітейл не є виключенням. Це галузь, яка апріорі має динамічну структуру, потребує розвитку, має оперативно знаходити найбільш дієві рішення, оптимізувати бізнес-процеси та нарощувати показники ефективності. Переважна більшість того, що стало нормою в будь-якому з супермаркетів країни, свого часу було протестовано, випробувано, впроваджено, а подекуди й розроблено саме командою АТБ. Навіть було створено власний варіант формату магазину — дискаунтер. Це комфортний магазин самообслуговування з широким асортиментом (понад 3500 SKU) гарантовано свіжих продуктів та якісних товарів першої необхідності за чесною ціною.

Під час пандемії створили електронну платформу “Портал постачальника”, за допомогою якої спростили взаємодію з контрагентами. Після повномасштабного вторгнення вдосконалили та розширили її функціонал.

Про подальшу стратегію

Власне, формування стійкого соціально-орієнтованого, прозорого і патріотичного бізнесу є стратегічним процесом. Отже, будь-які трансформації фактично працюють на перспективний розвиток. Наша стратегія динамічного розвитку передбачає планове розширення торговельної мережі. Якщо у довоєнний час мережа активно розширювалася переважно у південних та центральних регіонах, то тепер значна увага приділяється західним областям, які стали своєрідним хабом для вимушених переселенців. Паралельно тривають роботи над відновленням зруйнованих та пошкоджених маркетів у звільнених регіонах. Магазини АТБ одними з перших відновили свою роботу на деокупованих територіях Київщини, Харківщини, Чернігівщини, Сумщини, Херсонщини, що дозволило запобігти гуманітарній катастрофі. Вже працюють більше 1300 магазинів по всій країні.

Показовим є те, що протягом надважкого воєнного року, АТБ майже на 1 млрд грн збільшила обсяги сплати податків та зборів до бюджетів усіх рівнів. У 2022 році на компанію припадає майже половина від суми сплачених усіма вітчизняними рітейлерами податків.

Декілька фактів про АТБ під час війни

Після початку бойових дій мережа АТБ була одним із небагатьох рітейлерів, які доставляли продукти харчування у заблоковані міста. При цьому компанія використовувала власний автопарк із 750 автомобілів, що дозволило їй забезпечити безперебійну доставку всього необхідного за умов, коли чимало перевізників були змушені призупинити свою діяльність

На початку повномасштабної війни АТБ створила власну мережу “опорних” магазинів для максимального забезпечення населення продуктами харчування першої необхідності у заблокованих та прифронтових містах. Такі «опорні» магазини працювали у Києві, Сумах, Черкасах, Чернігові, Харкові, Миколаєві тощо. Спільно із Міністерством цифрової трансформації України компанія розробила онлайн карту продовольчих магазинів із графіками роботи та актуальною інформацією. Карта оновлювалася в режимі реального часу.

З початку 2023 року компанія АТБ-Маркет розпочала масштабування проекту доставки продуктів харчування та товарів першої необхідності на деокуповані та прифронтові регіони України – території Херсонської та Донецької областей. Наразі географія доставки перевищує 150 населених пунктів Харківщини, Донеччини та Херсонщини. Перелік населених пунктів постійно оновлюється та розширюється.