Олексій Зозуля, Фокстрот: Знову актуальний весь той арсенал засобів та методів конкуренції, що був і до війни

Як компанія Фокстрот вивозила товар з окупованих територій, які рішення для цього приймала, повернення ринкової конкуренції та про те, чи готова працювати у разі, якщо війна триватиме ще не один рік.

Після початку повномасштабного вторгнення чимало великих рітейлерів втратили активи, які опинились під окупацією або постраждали від обстрілів та бомбардувань. Не стала виключенням і компанія Фокстрот – їх головний склад на 33 000 кв. м у Гостомелі вщент згорів через дії російських окупантів. Втративши неймовірні обсяги товару, компанія мусила змінити свій підхід до бізнесу.  Про важкі рішення воєнного часу, порятунок техніки, роботу з персоналом та боротьбу за клієнта розповів порталу Delo.ua розповів СЕО Фокстрот Олексій Зозуля. RAU пропонує ключове з матеріалу.

Про збитки

Наші збитки дорівнюють близько мільярда. З них приблизно 650 млн – це товар, який згорів на центральному складі в Гостомелі та у знищених магазинах. Решта – засоби та цінності нетоварного характеру. Ми провели певну юридичну роботу та готуємо інформацію щодо включення цих збитків до тих, що має компенсувати держава-агресор. Коли в майбутньому цей механізм запрацює, зможемо розраховувати на відшкодування втрат.

Щодо довоєнних замовлень клієнтів, усі наші зобов’язання ми виконали. Проте найпроблемнішим питанням на початку війни була компенсація витрат за товар, втрачений на центральному складі, бо він був уже в нашій власності і ми залишилися винні своїм постачальникам. Проте, ми досягли компромісу з партнерами: домовились про відтермінування та інші засоби розв’язання проблеми. Так і виходили з ситуації у перші місяці після повномасштабного вторгнення.

Про виклики і рішення

Найбільшою проблемою стало те, що наш головний склад площею 33 000 кв. м, наше “серце”, згорів у Гостомелі. Середня площа одного магазину Фокстрот — близько 1000 кв. м. Тобто той склад фактично містив у собі 33 наповнених товаром магазини. Це місце повністю зруйноване. Треба було вирішувати, як купувати нові товари, бо саме від них функціонує мережа: сплачуються зарплати, оренда. Це як кров у кровоносній системі, бо в комерційної компанії не може не бути товару або грошей.

Ухвалили фінансову модель на рік, яка передбачала правильне управління кожною гривнею, яка у нас є чи яка може бути отримана з ринку. Скоротили мережу зі 169 до 112 магазинів. Це було усвідомлене рішення закрити частину точок, оскільки ми не мали достатньо товару та фінансів, щоб підтримувати їх функціонування.

Склад Фокстрот у Гостомелі

Треба було подолати певний психологічний бар’єр, щоб самостійно відмовитись від якоїсь частини бізнесу заради виживання компанії загалом. Для будь-якого підприємства це болісне і нетипове рішення, адже ти завжди думаєш про те, як розширятись, як залучити до себе більше клієнтів. Але у той момент ми думали у зворотному напрямку. І це було правильне рішення. Дотримання цієї моделі дозволило нам до «високого» сезону (жовтень-січень) розв’язати всі задачі, оздоровити свою економіку. Проте перші півроку були для нас найскладнішими.

Про товар за лінією фронту

На початку війни з логістикою було дуже важко. Ці проблеми були прогнозовані нашим планом підготовки до можливих ускладнень, але документ повністю не враховував масштабу тих воєнних дій, що почались. У нас була передбачена евакуація з потенційно «гарячих точок» найдорожчих матеріальних цінностей. Але насправді довелося евакуювати майже все з набагато більшої території. Частину ми не встигли вивезти — вона залишилася за лінією фронту і була знищена.

Загалом, логістика була складною. Ми везли цей товар, як могли: нам допомагали наші традиційні транспортні партнери — і великі компанії, і малі. Це був процес, в якому взяли участь більшість бізнесів. Тоді зі Сходу в Центр та на Захід рухалася неймовірна кількість вантажів. Нам вдалося евакуювати зі Сходу на Захід 27 000 кв. м товару, виконавши для цього майже 500 рейсів, задіявши автопарки наших партнерів.

Проте у нашому випадку був ще один нюанс: якщо іншим колегам по ринку було куди вивозити товар, бо залишились центральні склади, то у нас такого складу вже не було. Ми везли товар з одних магазинів в інші. Це був нетиповий процес, який організовувався “на колінці”, але ми це зробили. Тимчасово перемістили головний офіс та орендували склад у Львові. Потім під нас збудували новий склад у Київській області, тож уже у вересні ми переїхали туди. З осені минулого року наша система працює в штатному режимі.

Про період активних обстрілів електромереж України

Це був важкий період, але, вважаю, ми його гідно пройшли. Ми були змушені переглянути поточну ситуацію та прогнози на майбутнє. Близько 4,5 млн грн – це інвестиції в енергонезалежність магазинів: на закупівлю генераторів, автономне освітлення, зарядні станції й інші засоби, які б ми точно не купували, якби не обстріли.

До певних речей ми були технологічно готові. У нас ані на секунду не припиняв працювати сайт, а в магазинах вже давно була технологія дистанційного продажу і дистанційної безкасової оплати через смартфон, була доступна оплата цифровими валютами, функціонував мобільний додаток. Тобто ми мали усі потрібні технологічні засоби, але їхня цінність розкрилася найбільше саме під час війни: коли половина магазинів була без світла, а деякі системи не працювали, ми мали запасний варіант.

Робота Фокстрот під час блекаутів

У жовтні почалися масовані обстріли, а разом з ними – ера автономних генераторів, зарядних станцій та шалений попит на них. Це з одного боку пожвавило продажі цих товарів, а з іншого — обвалило ринок, наприклад, телевізорів чи холодильників. Бо коли ситуація з електропостачанням така нестабільна, все життя зосереджується у телефоні.

Про планування

Якщо нинішня ситуація триватиме півтора, два або три роки, ми знаємо, як діяти. Якщо зміняться ризики, ми теж знаємо, як з ними працювати. Тобто на першому плані не бачення того, яким саме буде майбутнє, а спроможність існувати в різних сценаріях цього майбутнього.

Наразі період жорсткої економії і управління витратами, в якому ми жили перший рік війни, відходить на задній план. Ми вже готові інвестувати у нові напрямки, реанімували близько 20 проектів, які були розпочаті до війни та заморожені у перші місяці російського вторгнення. Ми повертаємося до парадигми, коли весь час пробуємо запропонувати ринку щось нове. Постійно адаптуємо товарні лінійки під поточний попит. Наприклад, від початку обстрілів абсолютно «провалилася» в продажах велика побутова техніка: телевізори, холодильники, пральні машини тощо. Зараз, коли ситуація нормалізувалась, спостерігаємо певне пожвавлення.

Про конкуренцію

Хоча конкуренція зменшилась у перші півроку вторгнення, зараз вона повернулася. Знову актуальний весь арсенал засобів та методів конкуренції, що був і до війни. «Період перемир’я» завершується, бо кожен дбає про своє місце під сонцем, планує кроки, виходячи з цього. Це нормально і правильно. Це говорить про адаптивність та гнучкість бізнесу і людей, які його створюють в Україні. Ми швидко переналаштовуємось на нові умови. Це дуже позитивний сигнал: люди звикли, можуть жити і планувати свої подальші кроки, думати про майбутнє. Це свідчить про те, що ми маємо здатність і сили побороти ворога.