Алексей Зозуля, Фокстрот: Снова актуален весь тот арсенал средств и методов конкуренции, который был и до войны

Как компания Фокстрот вывозила товар с оккупированных территорий, какие решения для этого принимала, о возвращении рыночной конкуренции и о том, готова ли компания работать в случае, если война продлится еще не один год.

После начала полномасштабного вторжения многие крупные ритейлеры потеряли активы, оказавшиеся под оккупацией или пострадавшие от обстрелов и бомбардировок. Не стала исключением и компания Фокстрот – их главный чсклад на 33 000 кв. м в Гостомеле дотла сгорел из-за действий российских оккупантов. Утратив невероятные объемы товара, компания должна была изменить свой подход к бизнесу. О тяжелых решениях военного времени, спасении техники, работе с персоналом и борьбе за клиента рассказал порталу Delo.ua СЕО Фокстрот Алексей Зозуля. RAU предлагает ключевое из материала.

Об убытках

Наш ущерб равен около миллиарда. Из них примерно 650 млн – это товар, который сгорел на центральном складе в Гостомеле и уничтоженных магазинах. Остальные – средства и ценности нетоварного характера. Мы провели определенную юридическую работу и готовим информацию по включению этих убытков к тем, что должно компенсировать государство-агрессор. Когда в будущем этот механизм заработает, сможем рассчитывать на возмещение потерь.

Что касается довоенных заказов клиентов, то все наши обязательства мы выполнили. Однако самым проблемным вопросом в начале войны была компенсация затрат на товар, потерянный на центральном складе, потому что он был уже в нашей собственности и мы остались должны своим поставщикам. Однако мы достигли компромисса с партнерами: договорились об отсрочке и других способах решения проблемы. Так и исходили из ситуации в первые месяцы после полномасштабного вторжения.

О вызовах и решениях

Наибольшей проблемой стало то, что наш главный склад площадью 33 000 кв. м, наше «сердце», сгорел в Гостомеле. Средняя площадь одного магазина Фокстрот – около 1000 кв. м. То есть тот склад фактически включал в себя 33 наполненных товаром магазина. Это место полностью разрушено. Надо было решать, как покупать новые товары, потому что именно от них функционирует сеть: платятся зарплаты, аренда. Это как кровь в кровеносной системе, потому что у коммерческой компании не может не быть товара или денег.

Приняли финансовую модель на год, которая предусматривала правильное управление каждой гривной, которая у нас есть или которая может быть получена с рынка. Сократили сеть со 169 до 112 магазинов. Это было осознанное решение закрыть часть точек, поскольку у нас не было достаточного товара и финансов, чтобы поддерживать их функционирование.

Склад Фокстрот в Гостомеле

Надо было преодолеть психологический барьер, чтобы самостоятельно отказаться от какой-то части бизнеса ради выживания компании в целом. Для любого предприятия это болезненное и нетипичное решение, ведь ты всегда думаешь о том, как расширяться, как привлечь больше клиентов. Но тогда мы думали в обратном направлении. И это было верное решение. Соблюдение этой модели позволило нам до «высокого» сезона (октябрь-январь) решить все задачи, оздоровить свою экономику. Однако первые полгода были для нас самыми сложными.

О товаре по линии фронта

В начале войны с логистикой было очень тяжело. Эти проблемы были прогнозированы нашим планом подготовки к возможным осложнениям, но документ полностью не учитывал начавшиеся масштабы военных действий. У нас была предусмотрена эвакуация из потенциально «горячих точек» самых дорогих материальных ценностей. Но на самом деле пришлось эвакуировать почти все из гораздо большей территории. Часть мы не успели вывезти – она осталась за линией фронта и была уничтожена.

В общем, логистика была сложной. Мы везли этот товар, как могли: нам помогали наши традиционные транспортные партнеры и крупные компании, и малые. Это был процесс, в котором приняло участие большинство бизнесов. Тогда с Востока в Центр и Запад двигалось невероятное количество грузов. Нам удалось эвакуировать с Востока на Запад 27 000 кв. м товара, выполнив для этого около 500 рейсов, задействовав автопарки наших партнеров.

Однако в нашем случае был еще один нюанс: если другим коллегам по рынку было куда вывозить товар, потому что остались центральные склады, то у нас такого склада уже не было. Мы везли товар из одних магазинов в другие. Это был нетипичный процесс, организованный «на коленке», но мы это сделали. Временно переместили головной офис и арендовали стекла.от во Львове. Потом под нас построили новый склад в Киевской области, так что уже в сентябре мы переехали туда. С осени прошлого года наша система работает в штатном режиме.

О периоде активных обстрелов электросетей Украины

Это был тяжелый период, но, думаю, мы его достойно прошли. Мы вынуждены были пересмотреть текущую ситуацию и прогнозы на будущее. Около 4,5 млн грн – это инвестиции в энергонезависимость магазинов: на закупку генераторов, автономное освещение, зарядные станции и другие средства, которые мы точно не покупали, если бы не обстреляли.

К определенным вещам мы были технологически готовы. У нас ни на секунду не прекращал работать сайт, а в магазинах уже давно была технология дистанционной продажи и дистанционной бескассовой оплаты через смартфон, была доступна оплата цифровыми валютами, функционировало мобильное приложение. То есть у нас были все необходимые технологические средства, но их ценность раскрылась больше всего именно во время войны: когда половина магазинов была без света, а некоторые системы не работали, у нас был запасной вариант.

Работа Фокстрот во время блекаутов

В октябре начались массированные обстрелы, а вместе с ними – эра автономных генераторов, зарядных станций и безумный спрос на них. Это с одной стороны оживило продажи этих товаров, а с другой — обвалило рынок, например телевизоров или холодильников. Поскольку ситуация с электроснабжением так нестабильна, вся жизнь сосредотачивается в телефоне.

О планировании

Если нынешняя ситуация продлится полтора, два или три года, мы знаем, как поступить. Если изменятся риски, мы знаем, как с ними работать. То есть на первом плане не видение того, каким будет будущее, а способность существовать в разных сценариях этого будущего.

В настоящее время период жесткой экономии и управления затратами, в котором мы жили первый год войны, отходит на задний план. Мы готовы инвестировать в новые направления, реанимировали около 20 проектов, которые были начаты до войны и заморожены в первые месяцы российского вторжения. Мы возвращаемся к парадигме, когда все время пытаемся предложить рынку что-нибудь новое. Постоянно адаптируем товарные линейки под текущий спрос. Например, с самого начала обстрелов абсолютно «провалилась» в продажах большая бытовая техника: телевизоры, холодильники, стиральные машины и т.д. Сейчас, когда ситуация нормализовалась, наблюдаем определенное оживление.

О конкуренции

Хотя конкуренция уменьшилась в первые полгода вторжения, сейчас она вернулась. Вновь актуален весь арсенал средств и методов конкуренции, который был до войны. «Период перемирия» завершается, потому что каждый заботится о своем месте под солнцем, планирует шаги исходя из этого. Это нормально и верно. Это говорит об адаптивности и гибкости бизнеса и людей, создающих его в Украине. Мы быстро перенастраиваемся на новые условия. Это очень положительный сигнал: люди привыкли, могут жить и планировать свои дальнейшие шаги, думать о будущем. Это свидетельствует о том, что у нас есть способность и силы побороть врага.