Дмитро Деревицький, Алло: Маркетплейс допоміг нам успішно продавати товари, якими ми раніше ніколи не торгували

Мережа магазинів Алло на п’ять років запізнилась з інвестиціями в онлайн-продажі товарів, але саме маркетплейс дозволив їм заробити додаткові гроші у складні карантинні часи.

Цей матеріал також доступний російською мовою

Голова ради директорів групи компаній Алло Дмитро Деревицький в інтерв’ю для YouTube-каналу міжнародної бізнес-школи Laba розповів, як маркетплейс став джерелом додаткових доходів від продажу нової категорії товарів, як йому вдалось не втратити конкурентоздатність й не потонути в бюрократії, чому він вирішив стати публічною персоною і про які попередні бізнес-рішення зараз шкодує. RAU пропонує ознайомитись з текстом цього інтерв’ю.

– Після того, як Алло стала маркетплейсом, як змінилась ситуація в компанії з прибутком?

– Ми розпочали цю трансформацію ще до карантинних часів. Можна сказати, що безумовно ми виросли, у нас зараз позитивні результати, і великий вклад у наше зростання зробив і маркетплейс. Ми маємо від цього і безпосередні вигоди у вигляді продажів нових категорій, які ніколи у нас не продавались і особливо почали “бумити” під час карантину й локдауну. Наприклад, товари для спорту, оскільки люди почали масово займатись вдома спортом. Побутова техніка стала у нас активніше продаватись, тому що люди почали вдома готувати їсти. Телевізори стали більше продаватись, оскільки люди сиділи вдома і не ходили у кінотеатри.

Ми отримали великий плюс від продажів цих товарів, до того ж, коли у тебе на майданчику продаються не та ключова категорія, з якою ти вийшов на ринок, а маса інших категорій, то в тебе Google індексує видачу набагато вище.

Навіть у запитах по смартфонам, нам легше виходити у топові позиції пошуковика Google, тому що органічних запитів набагато більше йде на Алло, аніж ми просто були б продавцями лише смартфонів та електроніки, як це було багато років тому.

– Як вам і вашій команді вдалось за 23 роки не втратити конкурентоздатність і не потонути у бюрократії?

– Ми вирішили подивитись на себе зі сторони і скористались такою теорією, яку придумав та сформулював Адізіс. Це – теорія життєвого циклу корпорації, яка характеризується зародженням компанії, юністю, дорослішанням, старінням, хворобою і старістю. І завдання будь-якої компанії постійно знаходитись у юності та стані зростання.

Ми вирішили подивитись на себе, діагностувати себе і запросили для цього фахівців Інституту Адізіса в Україні,  які провели діагностику, і тоді ми зрозуміли. Так, справді, у нас доволі висока бюрократична частина, вона виросла разом з проблемами, тому нам потрібно було повернутись до підприємництва.

Ми провели не одну стратегічну сесію, переосмислили стан речей, і повернулись до росту з 2016 року. Я вважаю, що нам вдалось пережити складний період, як у багатьох інших компаній, і тому ми змогли зробити своєрідне “щеплення молодості”, яке потрібно робити раз в декілька років. Адже усім компаніям властиво нагромаджувати бюрократів, процеси, через що завжди потрібно дивитись по-новому. Для цього є певні підходи, але вони, насамперед, виходять з того, що правильно або неправильно у розумінні топ-менеджменту та інших лідерів компаній.

– Ви були абсолютно непублічною людиною. Чому вирішили передумати, і що ваша публічність дає Алло?

– Так, ви вірно підкреслили. Багато років тому, я не брав участі в жодних онлайн-рухах чи публічних виступах. Я не вважав, що це важливо для компанії. Але декілька років тому я усвідомив, що, дійсно, люди хочуть розуміти, хто стоїть за брендами і хто ухвалює рішення. І одним із яскравих моментів – коли один із топ-менеджерів, якого ми запрошували на роботу, сказала, що намагалась знайти про мене інформацію і їй це не вдалось. І їй було страшно прийти на співбесіду. Тоді я усвідомив, що моя попередня позиція була неправильною, і прийшов час розповісти про себе. Ймовірно, це було зроблено, пізніше, аніж необхідно, але краще пізніше, аніж ніколи.

– Фінансова мотивація – це прив’язка доходів до прибутку. Ви за таким принципом платите зарплату своїм топ-менеджерам?

– Я намагаюсь. Дуже важливим є світогляд людини, яка на щось претендує. Доволі поширена ситуація, коли приходить якийсь колега, і каже, що в нього є класна ідея і він готовий брати в ній участь. Але коли ти починаєш прив’язувати його систему мотивації до результатів реалізації цієї ідеї, він починає говорити про ризик. І ось тут відбувається водорозділ.

А є люди, які сприймають цей ризик, що вони можуть недозаробити або не отримати якийсь суттєвий бонус, тому вони заслуговують отримати понаднормову винагороду, якщо у них все вийде у підсумку. Якщо людина приймає на себе ризики і вона стає підприємцем, то повинна отримувати зарплату, яка пропорційна доходам компанії.

Ось така моя позиція з цього приводу. Якщо існують багато але, через які співробітник прагне забезпечити собі безпеку, щоб бонус не впав нижче якої-небудь позначки, то тут проходить цей водорозділ, який відрізняє людину від тієї, яка сприймає ризики, й тієї, що не сприймає, або сприймає лише частково. І тут уже можна включати стандартні менеджерські підходи.

– Назвіть три ключові риси для топ-менеджменту в Алло.

– Я гадаю, що це емоційний інтелект, а саме те, як людина бачить істинні мотиви, якими керуються його колеги, постачальники, конкуренти та партнери. І коли ти розумієш, які істинні мотиви, і що важливо для твого контрагента, ти можеш легше знайти до нього які-небудь комунікаційні шляхи, які допоможуть спільно вирішити поставлене завдання.

На друге місце, я б поставив широту поглядів, якщо йдеться про топ-менеджмент, тому що вони повинні бачити так званий “погляд з вертольоту” (helicopter view). Навіт, якщо він відповідає за якийсь комерційний блок, він повинен бачити увесь краєвид, який розпочинається за “спиною” постачальників і завершується після наших продавців.

Тобто людина повинна не класти цеглинки, а будувати стіни й будинок, бачити своє призначення не лише у виконанні своїх функцій, а у досягненні цілей всієї компанії.

І третьою важливою рисою топ-менеджменту в Алло є професійні компетенції, тому що, яким би ти не був емпатом, але без уявлення про предмет спеціалізації, ти просто не можеш об’єктивно оцінювати роботу своєї команди.

– Кого ви ніколи не візьмете на роботу в Алло?

– Я не візьму на роботу брехуна. Але складність полягає в тому, що таку людину дуже складно розпізнати. Якщо обман розкривається, то усе стає на свої місця.

– Про які бізнес-рішення ви шкодуєте?

– Я шкодую, що ми пізно почали інвестувати в онлайн. Ми цей момент прогавили. Можна було зробити це на три-п’ять років раніше. І зробити фокус на онлайн такий, як на провідний канал збуту. Ми, на жаль, увійшли в цей бізнес пізніше. Я дуже шкодую про це рішення.

Читайте також – 

Дмитро Деревицький, Алло: Під час шторму лідер повинен брати штурвал в свої руки