Інна Печериця, EVA: Під час коронакризи важливо не тільки зберегти команду, але й навчити і мотивувати її

Директор департаменту управління персоналом Лінії магазинів EVA Інна Печериця про те, як компанія пережила перший рік коронакризи і як при цьому вибудовувалася робота з персоналом.

Цей текст доступний також російською мовою

Незважаючи на коронакризовий рік, у 2020-му мережа магазинів EVA стала більшою на 88 торгових точок, а загальний обсяг інвестицій у 2020 році склав 400 млн грн. Напередодні нового посилення карантину. RAU поспілкувалася з директором департаменту управління персоналом Лінії магазинів EVA Інною Печерицею. Вона розповіла про те, як мотивувати персонал в онлайн режимі, про курс «Котоменеджменту» і EVA-драйверів.

– Коронавірусний рік був непростим для всього бізнесу. Як ваша компанія пережила коронакризу,  з якими труднощами довелося зіткнутися і як ви це долали?

– Як і всі інші компанії, ми опинились у стресовій ситуації,  але дуже швидко адаптувалися. Думаю, не кожен бізнес може похвалитися такою швидкістю реакції. За тиждень ми перевели на віддалений формат роботи співробітників центрального і регіональних офісів. Для нас це був виклик, але він показав наскільки якісно побудовані наші процеси і комунікація. Можу сказати, що перехід на віддалений формат роботи, загалом не позначився на ефективності команд.

Для магазинів теж довелося швидко шукати рішення. Наприклад, коли ввели обмеження на проїзд у громадському транспорті, ми частково перерозподілили співробітників між торговими точками так, щоб людям було зручно добиратися до них пішки. Там, де вирішити питання таким чином виявилось неможливим, ми оплачували співробітникам проїзд на таксі.

У період жорстких обмежень мережа функціонувала, скажімо так, не на повну, деякі проекти і процеси були поставлені на паузу. Тому частину співробітників офісів і магазинів нам довелося відправити в адміністративну відпустку. Але після послаблення карантину вони знову вийшли на роботу. При цьому магазини повернулися до штатного режиму, а для офісу зберігся гібридний формат, тобто частина співробітників продовжила виконувати обов’язки віддалено, а частина в офісі – за принципом не більш трьох осіб у кабінеті. Такий формат нас влаштовує як з точки зору збереження ефективності, так і з точки зору безпеки співробітників. А всі норми, продиктовані карантином, такі як температурний скринінг, носіння масок і забезпечення співробітників і клієнтів засобами для дезінфекції, ми суворо дотримуємося. Крім того, доставка співробітників в офіс відбувається корпоративним транспортом, що раніше було просто зручно, а в період пандемії ще й дозволяє уникнути зайвих контактів.

– Чи вдалося вам уникнути скорочення персоналу?

– Під час карантину ми вважали своїм основним завданням зберегти робочі місця. І нам це вдалося. Як я вже зазначала, був період, коли частину співробітників ми були змушені відправити в адміністративну відпустку. Але посади ми не скорочували, і після пом’якшення карантину всі повернулися до роботи.

– Скажіть, яким чином компанія вибудовувала роботу з персоналом, як підтримували зв’язок з людьми під час карантину?

– Ми подбали про те, щоб всі наші люди розуміли, що відбувається в компанії, з якими проблемами вона стикається, як їх вирішує, як бачить перспективи. Для цього були задіяні всі канали внутрішньої комунікації, в тому числі активно запрацював наш чат-бот EVAFamily, який налаштований і для комунікації з роздробом, і для комунікації з офісом.

Першочергово ми, звичайно ж, донесли позицію збереження робочих місць. Тому навіть співробітники, які тимчасово перебували в адміністративних відпустках, готувалися до виходу на роботу і присвячували час як відпочинку, так і розвитку.

HR-департамент підготував для співробітників різні програми. Так, наприклад, компанія придбала навчальний пакет з кількох курсів з проджект-менеджменту, з 1С для «чайників» і досвідчених користувачів, а також великий курс по вертикальному лідерству для керівників. Але найбільше ми, мабуть, пишаємося курсом «Котоменеджмент». Це авторська програма Центру навчання компанії. Її цільова аудиторія — керівники різних рівнів. Курс складається з шести модулів і містить інформацію про те, як управляти командами дистанційно, які «підводні камені» можуть тут зустрітися, які вміння і інструменти допоможуть їх обійти. «Котоменеджмент» користувався таким успіхом, що зараз ми запускаємо його повторно.

Я часто спілкуюсь зі своїми колегами з інших компаній, запитую, що відбувається у них, і хто на чому акцентує увагу. Як показує це спілкування, на ринку, залежно від бізнес-завдань, стратегій і ситуації всередині компаній, дуже різні теми ставлять у фокус. Наш фокус — розвиток керівників всіх рівнів. За останній рік ми не раз переконалися у тому, наскільки глобальна їх роль. Тому намагаємося дати їм якомога більше корисних знань і дієвих інструментів для подолання кризових ситуацій.

– А як щодо торгового персоналу? Чи вдалося перевести навчання онлайн?

– Основна частина комплексу навчання і оцінки торгового персоналу вже давно переведена в онлайн і ефективно працює в такому форматі, що є нашою гордістю. Навчання у нас відбувається постійно, а комплексна оцінка — раз на півроку для торгового персоналу і раз на рік для керуючих. Крім цього, є поточні тестування на володіння процесами і знання продуктів.

В офлайні до карантину відбувалися welcome-зустрічі з новими співробітниками компанії, а також працювала школа кадрового резерву, де проходили підготовку нові супервайзери, керівники й адміністратори. Це порівняно невелика частина щодо всього обсягу програм навчання, але саме тут ми дуже дорожили безпосереднім спілкуванням, яке давало можливість передати емоції, поділитися енергією, надихнути людей. Однак пандемія і сюди внесла свої корективи.

Ми довго не наважувалися проводити онлайн assessment-центр в рамках школи кадрового резерву, тобто оцінювання керуючих перед можливим переходом на позицію супервайзера. Але врешті спробували і у нас вийшло: експертам сподобалося, учасники були задоволені і, найголовніше, якість оцінювання це не погіршило.

Що ж стосується емоційної, тої найбільш надихаючої частини взаємодії HR з персоналом, то ми шукаємо і знаходимо все нові і нові можливості реалізувати її в онлайн-форматі. Тому, навіть коли ситуація з карантином стабілізується, роботу з торговим персоналом ми, мабуть, продовжимо в онлайн-форматі. Думаю, що при масштабах нашої роздрібної мережі, яка охоплює всю Україну, це цілком виправдано. До того ж, як показала практика, онлайн не зменшує ефективність навчання.

– Як вам вдається мотивувати персонал в онлайн режимі? Адже пандемія — це стрес, і треба якось піднімати бойовий дух, а тут немає можливості особисто поспілкуватися.

– Тут на допомогу приходить розвинена система внутрішніх комунікацій через корпоративний портал «Бітрікс» і чат-бот EVAFamily.

Для підвищення активності команд магазинів, ми стабільно раз на три місяці проводимо для роздрібної торгівлі великий онлайн-конкурс. Задаємо питання, даємо завдання, щоб залучити людей, викликати у них емоції. У чат-боті щоп’ятниці проводяться вікторини з питаннями про товари, власні торгові марки, про історію компанії, її цінності і актуальні новини.

У період карантину, крім стандартних, з’явилися ще й тематичні активності. Наприклад, ми пропонували співробітникам зробити і вислати незвичайні фото в масках, цікаво обіграти на фото засоби захисту та дезінфекції. Це допомагало учасникам трохи розслабитися і з гумором поглянути на непросту ситуацію, а кращі знімки розміщувалися в наших групах.

Звісно, усі переможці конкурсів отримують символічні подарунки. Це втягує і драйвить. Але ми піднімаємо залученість персоналу не тільки за рахунок конкурсів та призів. Наприклад, на порталі «Бітрікс» ми регулярно розміщуємо історії, які співробітники пишуть про своїх колег, найбільш яскраво втілюють корпоративні цінності. Крім того, у компанії є такий напрямок, як EVA-драйвери. Це люди, які дуже захоплені якоюсь ідеєю або своїм хобі і втягують у це інших. Історії про них ми теж постійно публікуємо на порталі.

– Розкажіть докладніше про EVA-драйвери.

– До карантину у нас було 12 напрямків. Наприклад, EVA-драйвер з йоги щоп’ятниці збирала в залі всіх охочих і проводила з ними заняття. Судячи з того, скільки співробітників з килимками ходили по коридорах, вона отримувала хороший відгук і мала багато однодумців.

З ініціативи іншого EVA-драйвера у нас щосереди збиралися співробітники, захоплені настільними іграми. Ще один EVA-драйвер створив ЕКО-напрямок, який відображає його цінності і життєву позицію. Він сам все організував, приніс до всіх департаментів коробки для збору макулатури, підписав їх і розповів наскільки це важливо для збереження наших лісів. Його ініціатива теж знайшла відгук співробітників. Тепер ми не викидаємо непотрібний папір, а збираємо його і здаємо. За весь час, що існує цей напрямок, ми зібрали вже декілька тонн макулатури, а кошти, отримані від здачі, направили на благодійність.

До карантину активно розвивався напрямок «EVAмандри». Наші драйвери щомісяця організовували поїздки Україною, заздалегідь вивчали історію міста або села, куди поїдуть, створювали цікавий маршрут, продумували активності.

Найбільший драйверський напрямок у компанії — це EVA RunClub. У ньому беруть участь понад 70 осіб. І якщо спочатку багато бігунів ледве долали 1,5 км, то тепер вони долають дистанції в 5 і 10 кілометрів.

Зізнаюся, коли настав карантин, було побоювання, що наші EVA-драйвери згорнуть активність. Але насправді вони добре переформатувалися. Наприклад, зараз у нас на порталі щоп’ятниці EVA-драйвер про кіно, пише про цікаві фільми і акторів, дає рекомендації, що подивитися. EVA-драйвер з подорожей пише цікаві історії про українські села з незвичайною історією, і про те, як цікаво буде їх відвідати, коли з’явиться така можливість.

– Як ви мотивуєте своїх EVA-драйверів? Ви стимулюєте їх фінансово?

– Нещодавно в clubhouse в одній з HR-кімнат я доповнила спікера, розповівши про наших EVA-драйверів, і там теж пролунало схоже питання. Ми не платимо хлопцям за їх активність, хоча і виділяємо невеликий бюджет на розвиток напрямків. Але він використовується для підтримки активності всередині команд. Наприклад, для проведення розіграшів, де потрібні всілякі кепки і футболки. А для самих EVA-драйверів головний стимул — це суспільне визнання і позитивні емоції однодумців. І ще класні шкіряні браслети «EVA-драйвер», які вручає компанія як відмінний знак.

– Щоб заохотити найактивніших своїх покупців EVA придумує для них різні акції. А чи є у вас якась бонусна система для найактивніших співробітників?

– У нас є програма з елементами гейміфікації «EVA манія». Це велика гра, у яку залучені близько 5 тисяч співробітників роздрібної торгівлі. За свої ефективні дії на роботі або активну участь в конкурсах і вікторинах, вони отримують символічні «євочки» – щось на зразок балів або ігрової валюти. Наприкінці року за ці «євочки» співробітники отримують різні подарунки. А компанія протягом усього року таким чином отримує ефективність і корпоративну поведінку, яку ми постійно тримаємо у фокусі.

Коли дозволяла ситуація, у нас був також вищий рівень мотивації – поїздки за кордон. Наприклад, у ті країни, де виробляються товари власних торгових марок. На початку 2020 роки ми встигли організувати прес-тур і заохочувальну поїздку для співробітників на завод в Італії, де випускають колготи ВТМ Viv’en Petty. І, крім того, ще 3-4 дні люди просто відпочивали в Італії. Після повернення у них буквально горіли очі, їм хотілося працювати ще краще і ефективніше. Тому в наших планах – зробити такі поїздки постійним заохоченням за видатні заслуги, але поки це, мабуть, єдине, чому непереборно заважає карантин.

Загалом, у кризовій ситуації, викликаної пандемією, крім негативу, ми бачимо і своєрідний позитивний момент. Вона стала індикатором для оцінки бізнес-процесів, у повному обсязі проявила згуртованість і професіоналізм нашої команди, продемонструвала силу корпоративної культури. Та система, яку ми побудували за роки існування компанії, тепер уже без всякого сумніву довела свою ефективність, гнучкість і надійність, що не може не надихати.

Читайте також

Антикризовий розвиток: лінія магазинів EVA підвела підсумки 2020 «карантинного» року