У потрібний час у потрібному форматі: що дозволило АТБ стати №1 в українському рітейлі

П’ять причин, завядки яким всеукраїнська продуктова мережа зі штаб-квартирою у Дніпрі змогла стати найбільшою компанією сфери торгівлі в країні.

Цей матеріал також доступний російською мовою

Портал Liga.net представив свій перший рейтинг “нових українських компаній” – тобто підприємств, створених в Україні в роки незалежності та без використання солідної спадщини радянського періоду. Аби не заглиблюватися в критерії відбору номінантів і особливості підрахунку їх ролі в сучасній українській економіці, відзначимо, що відразу 12 компаній, які увійшли в топ-50, відносяться до сфери роздрібної торгівлі. І це тільки якщо говорити про компанії з переважно вітчизняним капіталом, а не про “дочки” транснаціональних корпорацій.

Перше місце в рейтингу Liga.net зайняла найбільша роздрібна мережа України – АТБ-маркет. Журналісти видання сформулювали п’ять головних чинників, завдяки яким дніпровська компанія змогла домогтися такого успіху. RAU публікує скорочену версію матеріалу.

Час

АТБ з самого початку вибрав правильну нішу й аудиторію. Коли мережа починала експансію за межі Дніпра, конкуренція була ще низька, а обрана ніша – взагалі майже порожня. Рітейлер відразу пішов в сегмент “середній мінус”, в той час як всі магазини з вивіскою “супермаркет” боролися за гаманці дуже вузького прошарку багатих українців.

Конкуренти АТБ – супермаркети Фуршет і Сільпо – цілилися в преміум-сегмент, АТБ відразу орієнтувалися на більш скромного покупця. “В Україні навіть дешевий магазин ніколи не був місцем для бідних – бідні закуповувалися на ринках. У той же час в кризові 2008 і 2014 роки населення збідніло, тому середній клас шукав, де купити продукти дешевше”, – говорить експерт з рітейлу Олександр Ланецький.

Формат

Власники АТБ – чи не єдиний продуктовий рітейлер, який майже відразу знайшов свій формат і майже незмінно його дотримувався. У компанії орієнтувалися на європейські мережі дискаунтерів – Lidl, Aldi – та не вигадували нічого зайвого. “Їм якось вдалося вгадати, що формат “жорсткий дискаунтер” (як Aldi, з обмеженим асортиментом і низькими цінами – прим. Liga.net) в Україні не спрацює. Вони зупинилися на “м’якому дискаунтері”, – розповідає співзасновник шведського проекту DYB – Develop Your Business Ігор Гут.

М’який дискаунтер також передбачає низькі ціни, але покупець має більш широкий вибір товарів (не 1000 позицій, а 3500 SKU), а магазини чистіше та краще організовані. “Після пережитого совка український покупець став більш вимогливим – хотів якості, але дешево, і цей момент в АТБ добре підмітили”, – говорить Гут.

Погоджується з ним Ігор Гугля, директор компанії GT Partners Ukraine: “Мережа вибрала вкрай вдалий для України формат магазинів – “м’який дискаунтер” з яскраво вираженою політикою демократичних цін”. Гугля вважає перевагою АТБ той факт, що компанія не загралася в мультиформатность, а всі роки розвивалася виключно в одному концепті магазинів.

Бізнес-модель

В АТБ дуже добре знають, на чому і як вони заробляють. За словами Гута, бізнес-модель АТБ – канонічний приклад “лідера по витратах”. “Тут конкурентна перевага базується головним чином на низьких операційних витратах і ефективному управлінні інфраструктурою”, – пояснює Гут. На думку експерта, в АТБ розуміють, що їх прибуток не в кишені у споживача – він залежить від ефективності компанії, умов роботи з постачальниками й ефекту масштабу.

Гугля додає, що рітейлер робить акцент не на націнку, а на швидку оборотність товарів. “Велика увага приділяється розвитку власної логістики. З моменту свого створення мережа обзавелася вже десятьма власними розподільними центрами в різних регіонах країни”, – говорить він. В рамках логістичної оптимізації АТБ також дуже уважно підходить до вибору локацій під свої магазини.

Репутація

Ланецький запевняє, що компанія завжди працювала по-білому, вчасно розраховувалися з постачальниками та не “кидала” партнерів. Такий підхід до роботи вигідно виділяв рітейлера в нульові, що дозволило досить швидко сколотити великий пул якісних і лояльних постачальників, які забезпечували стабільний асортимент товарів високого попиту.

Команда та делегування

Ставка на команду і відхід від операційного управління бізнесом став ще однією перевагою мережі. “Коли власники АТБ вирішили масштабувати мережу, вони почали інвестувати в якісних управлінців, – розповідає Гут. – Наскільки я знаю, власники досить швидко делегували операційний рівень і зосередилися на стратегічному розвитку компанії”.

АТБ післязавтра

Чи вдасться мережі зберегти звичні темпи зростання – 50 – 100 магазинів на рік? Опитані LIGA.net фахівці впевнені, що АТБ продовжити рости, оскільки вибрана рітейлером бізнес-модель не передбачає зупинки. “У цій моделі не можна не рости, та й український ринок ще не заповнений”, – говорить Гут. Крім того, на його думку, АТБ цілком може вийти за межі країни і скласти конкуренцію європейським рітейлерам.

При цьому Гугля впевнений, що АТБ не зможе рости так само стрімко. “Складно уявити, що АТБ і далі буде відкривати по 100 магазинів в рік. Ринок поступово насичується сучасними майданчиками”, – відзначає директор GT Partners Ukraine. Але можливість експансії ринку за рахунок поглинання дрібніших конкурентів ніхто не відміняв.

На думку Гута, ключовими перешкодами для зростання мережі може стати дефіцит кадрів на українському ринку праці та скорочення населення. Крім того, каже він, корпоративна культура компанії трохи застаріла. “Мені здається вони далекі від молодого покоління, людей 20-25 років, які формують абсолютно нові запити”, – говорить співзасновник DYB.

Третій ризик, який може зупинити розвиток найбільшого рітейлера країни – запаморочення від успіху. При такому масштабі, говорить Гут, вони загрожують самі собі. “Зараз в АТБ захопилися експериментами. Наприклад, після недавнього запуску нового формату АТБ-експрес, бренд АТБ перетворюється в синьо-чорно-зелений світлофор”, – вважає Гут.

Джерело: Liga.net

Читайте також –

Геннадій Буткевич, АТБ: За часів Януковича нас наполегливо намагалися «купити»