Гендир мережі Антошка Вадим Орлов: Треба дати клієнту те, що він хоче

Чому бажання покупців для рітейлера посідає перше місце, як діджиталізація впливає на клієнтський сервіс і завдяки чому Антошка завойовує лояльність споживачів.

Цей текст доступний також російською мовою

На минулій 1 листопада в Києві третій конференції «Ринок іграшок в Україні. На крок попереду», генеральний директор мережі магазинів Антошка Вадим Орлов розповів, чому не можна нехтувати швидкістю обслуговування і бажаннями клієнта, чому деякі компанії не виживають і які принципи ведення бізнесу ReadHead Family Corporation.

У світі працює близько 25 млрд пристроїв: планшети, телефони, комп’ютери. У наступні 10 років у світі буде працювати вже 500 млрд таких девайсів і швидкість обміну інформацією буде тільки збільшуватися. Ігнорувати бажання клієнта або навіть трохи спізнюватися у виконанні замовлення стане недозволено. Тому у компаній виникає багато питань – що робити з логістикою, дистрибуцією, роздробом, як збільшити оборотність товарів, що робити з витратами на логістику, яка частота поставок повинна бути в сучасному світі і т. п. Кожне з цих питань спрямоване на поліпшення однієї з ланок ланцюга. І вкрай рідко я чую питання: “а чого ж хоче клієнт?”, “Що він від усього цього отримає?”

Чого хоче клієнт

В кінці 90-х років в одній великій західній компанії була заведена практика звернення до клієнта тільки в жіночому роді. Вони перестали називати клієнта «Він». Тому що клієнтом корпорації була перш за все “вона” і всі свої дії компанія вирішила направити на виконання “її” бажань.

Вони зрозуміли, що якщо продовжать ігнорувати “її” переваги, то скоро бізнес піде на спад. Безліч компаній по всьому світу закривається, тому що дозволили собі ігнорувати бажання кінцевого клієнта, щоб виконати свої короткострокові KPI.

Клієнта треба навчитися уважно слухати і чути, – до такого висновку прийшли лідери індустрій по всьому світу. Дистриб’ютор, якому все одно, що буде з клієнтом, або роздріб, байдужий до покупця, приречені на короткотривале існування. А якщо у компанії немає клієнта, тоді взагалі незрозуміло навіщо їй існувати.

Його величність облік

Чимало компаній, що закрилися, вважали, що це нормально, коли операційні витрати перевищують зростання маржинальності. Адже клієнта потрібно задовольнити за всяку ціну, ось тільки часто ця “будь-яка ціна” може закінчитися погано.

Як мені довелося переконатися, багато фахівці припускають дуже схожу схему: є кілька постачальників, які щось везуть у розподільчий центр, щось відразу в роздрібні магазини і там воно вже якось розподіляється між онлайн або офлайн-рітейлом. Але це помилкове судження, тому що все вимагає суворого обліку.

Як правило, помилки допускаються одні й ті ж. Спочатку компанія оптимізує товарні запаси і думає, “ми зараз трохи скоротимо залишки і в принципі нічого страшного не відбудеться”, але часто потім продукту не виявляється в потрібному місці в потрібний час.

Клієнта втрачено. Тоді товаром вирішують завантажити відразу всі полиці і щільніше. І одного разу приходить день, коли потрібен кеш. Всі починають бігати і думати – хто кого перевантажив, що ж сталося, чому саме так, як зробити краще.

Коли динаміка того, що відбувається, не відстежується, такий спосіб ведення бізнесу не веде компанію ні до системності, ні до стійкості.

Баланс ReadHead Family Corporation

У компанії ReadHead в якийсь момент ми прийняли для себе рішення, що все, що ми робимо, має бути направлено на поліпшення сервісу для кінцевого клієнта.

Починали ми з дистрибуції, поширюючи дитяче харчування, товари гігієни по всій країні. Потім до цього вже приєдналися іграшки, одяг, взуття та інші категорії товарів, вони з часом і привели нас в рітейл. Тоді ми зрозуміли, що синергія між двома напрямками може бути значна – доставляючи товар більш ніж 7000 клієнтам, ми можемо доставляти його також в наші роздрібні магазини.

На чолі ми поставили принцип, згідно з яким товару для клієнта має бути достатньо, але не дуже багато.

З одного боку, не можна заморожувати суттєві обсяги робочого капіталу в товарі, з іншого – допускати out of stock (відсутність продукту на прилавку в результаті відсутності продукту на складах, – прим. ред.).

Далі ми навели порядок на складах, структурували доставку в кінцеві магазини. В якийсь момент зрозуміли, що є баланс і абсолютно конкретний KPI, який дозволяє вимірювати і задоволеність клієнта, і оборотність товару, при цьому мати синергію з іншими бізнесами, часом навіть конкуруючими, щоб надати клієнту те, що йому потрібно.

Не все те добре, що маржа

Ринок дитячого харчування на 60% складається з сумішей, замінників грудного молока. Коли молода мама приходить в магазин і каже, що ніяк не може привчити дитину до грудного вигодовування, момент рекомендації того чи іншого товару стає ключовим. Виробник і рітейлер отримують постійного клієнта.

ReadHead Family Corporation вирішили піти далі і запустили при магазинах Антошка школу педіатрів. Прямо при магазині мами можуть навчитися вигодовуванню дитини грудним молоком. Заробітку це ніякого не приносить, але бренд отримує вдячного клієнта.

Не все вимірюється однією лише маржею. Ще до епохи інтернету задоволені покупці розповідали одному-двом знайомим про задовільний досвід покупки, незадоволені – десяти і більше. В епоху соцмереж число і перших, і других зросло в рази. Намагатися вибудовувати свої бізнес-процеси будь-якою ціною не можна було вчора, а сьогодні – тим більше.

Обслуговування клієнта також неможливо без строго налагодженої логістики. Не можна людині продати 35-й розмір взуття, якщо у неї – 37-й. Потрібно давати клієнту те, що він або вона хоче. За моїми спостереженнями, компанії, які зрозуміли це раніше за інших, досягають більшого успіху і просуваються швидше за своїх конкурентів на ринку. Часи вимагають – більше не можна нехтувати ні часом, ні якістю, ні швидкістю: в найближчому майбутньому вони стануть ключовим для виживання бізнесу як такого.

Читайте також

Toy Story: ринок іграшок України в цифрах, фактах і графіках