Сергій Войцеховський, Коло: Ми не домовилися з OKKO і кожен далі розвиватиме свій бізнес

Співзасновник провідної української мережі магазинів біля дому про результати переговорів про продаж рітейл-бізнесу, інвестиції в перспективні ніші та майбутнє рітейлу.

Цей матеріал доступний російською мовою

Голова правління Асоціації рітейлерів України Андрій Жук у рамках YouTube-проекту «За рамками рітейлу» поспілкувався з членом ради директорів BGV Group, співзасновником мережі Коло Сергієм Войцеховським, про те, чому не відбулася угода з продажу мережі магазинів Коло, можливий прихід іноземних мереж на українську ринок, перспективи розвитку рітейлу та багато іншого. RAU пропонує ознайомитись з основними тезами цього інтерв’ю.

Про перспективні інвестиції

BGV Group Management – ​​українська інвестиційна компанія, яка вкладає кошти у розвиток проектів в Україні. У неї поки що немає свого інвестиційного фонду, він у процесі формування. Вона належить співвласнику корпорації АТБ Генадію Буткевичу.

Ми інвестуємо в активи, які мають перспективу, створюють бізнес у майбутньому. Зараз великий пул проектів у майнінговому секторі – видобуток «критичних» металів та виробництво матеріалів, які будуть потрібні у майбутньому, при розвитку відповідних технологій. Ми прагнемо створити національний продукт, який конкуруватиме на міжнародних ринках.

Один із наших активів – роздрібна мережа Коло, я був одним із її засновників і тепер як топ-менеджер BGV Group продовжую курирувати напрямок рітейлу. На відміну від інших проектів, в мережу Коло ми інвестуємо самостійно, без партнерів. Це важливий та перспективний напрямок вкладення коштів.

Про мережу Коло

Зараз у нас близько 260 магазинів (оскільки постійно відбуваються нові відкриття), присутні у Києві та Київській області, а також Одеській, куди зайшли минулого року. Поки що магазинів там недостатньо, щоб покрити Одесу, але вистачає, щоб стати значним гравцем на цьому ринку.

Нам довелося закрити близько десяти магазинів, що пов’язано з особливістю формату convenience store. З одного боку він має низький поріг входу в локацію, а з іншого – дуже схильний до впливу зовнішніх факторів, таких як пандемія, відкриття конкуруючих торгових точок, зміна зонування району (за функціональним призначенням) та інше. Тому потрібно бути готовими швидко змінити локацію, якщо зміниться економіка магазину чи дух бізнесу.

Наприклад, під час пандемії відмовилися від точок у центральній частині міст та біля залізничних вокзалів, де сильно скоротився потік покупців. Щоправда, тепер усе повертається назад. Але висновки ми зробили.

Про розмір інвестицій

Точну суму вкладень у відкриття одного магазину назвати складно, тому що ми постійно тестуємо різні варіанти одного формату. Вони можуть бути в дорожчому виконанні, як у БЦ Парус, або більш простому десь у спальному районі. Думаю, що за $60 000 – 70 000 можна відкрити один магазин Коло. Це без урахування вартості закупівлі запасів товарів для торгової точки. Звичайно, є можливість відстрочки оплати постачальникам і так далі, але за бажання довести формат до досконалості можна дійти до цифри $100 000.

Але тут не можна орієнтуватися лише на CAPEX (капітальні витрати), оскільки, наприклад, ми тримали кілька десятків торгових точок, у яких тестували свої гіпотези. Чи потрібно їх враховувати при розрахунку вкладень в інші існуючі 250 торгових точок або брати до уваги при розширенні мережі до 3000 магазинів, як планується?

Про продаж Коло

Найголовніший момент – ми нічого нікому не продали. Ми, як інвестиційна компанія, дійсно вели переговори з мережею АЗС OKKO, яка заявляла про свій інтерес до даної ніші, де вони бачать потенціал і зокрема потенціал мережі Коло. Однак тепер усі переговори закінчено, і ми продовжуємо розвивати свій бізнес.

Не вдалося домовитися передусім тому, що не було погоджено ключові пункти можливого договору купівлі-продажу. Так буває, що керівники бізнесу з обох боків по-різному оцінюють ситуацію і вирішили зосередитися на розвитку свого бізнесу, який вони добре знають.

У той же час цей кейс представляє інтерес для ринку, тому що в публічній площині було багато інформації, зокрема можлива оцінка суми угоди. Відразу скажу, що оціночні цифри зовсім не відповідали тому, що насправді говорили сторони. Причина проста – є ринковий контекст. В Україні не так багато проводиться угод M&A, щоб як у розвинених країнах аналітики могли з великою ймовірністю правильно оцінити чийсь бізнес. Тут методологія менш зрозуміла і часто оцінка експертів базується на чутках, особистих переконаннях і т.д.

Про попередні домовленості

Купівля бізнесу – комплексне питання. Є випадки, коли сторони не могли домовитись про права на інтелектуальну власність. Наприклад, власник не міг прийняти модель розвитку бренду, яку пропонував покупець. Так, можна сказати, що ми не домовилися про ціну. Але це не єдиний чинник.

Попередніх планів щодо продажу Коло у нас не було, так склалася ситуація на ринку. Ми й зараз готові прийняти партнерів, щоби разом розвивати торговельну мережу. Питання лише за умов такого партнерства. Саме тому, що ми є інвестиційною компанією, готові розглядати будь-які варіанти.

Про партнерство

Бізнес – це передусім відносини для людей. Дуже важливо правильно підбирати партнера на старті. В інвестиційній логіці є така модель трьох F (family, friends and other fools), тобто інвестують родичі або друзі та інші дурні. Це дуже часто можна бачити у партнерстві у невеликому бізнесі. Тому вже на старті треба розуміти, у чому цінність майбутнього партнерства. Справжнє партнерство можна описати формулою 1+1>2, але в українських реаліях часто виходить інша: 1+1=1. Тому що виникає питання, хто займатиметься бізнесом постійно, вестиме та розвиватиме його. Тому не можна вибирати партнерів, які не відповідають цілям проекту чи ціннісному полю. Треба всі домовленості фіксувати на папері у вигляді акціонерної угоди, базового меморандуму тощо.

Про конкуренцію

Є два підходи до оцінки конкуренції. Один класичний, я його називаю “індустріальний”, що сидить у головах менеджменту великих підприємств. Вважається, що це продавці однотипного товару конкурують між собою. Наприклад, гіпермаркет, де є цигарки, конкурує з тютюновим кіоском по сусідству.

У мене інше уявлення про це. На мою думку, різні формати обслуговують різні клієнтські ролі. Протягом дня кожен із нас грає десятки ролей. Наприклад, топ-менеджер, який поспішає на ділову зустріч, може по дорозі зайти в магазин Коло, купити пляшку води та вгамувати спрагу. Але ввечері після роботи він піде у дорогий магазин, щоб купити делікатесів для сімейної вечері.

Тому Коло виконує роль зручного магазину. Близькість локації, мінімальний час для покупки, досить вузький, але вивірений асортимент. У той же час такий магазин не може запропонувати найнижчу ціну.

Тепер щонайменше п’ять FMCG-операторів запустили такий формат магазинів (Mi-маркет від Novus, Pick Up Point від Ашан, FoodPod від Fozzy Group та інші). Однак таких магазинів, як і раніше, дуже мало, щоб задовольнити потребу швидкої покупки. Їхню роль поки що виконують кіоски, ринки та інша неорганізована торгівля. Ось вони таки не витримують конкуренцію.

Про можливий прихід іноземців

Про майбутній вихід 7-Eleven на український ринок чимало сказано, але поки що це нагадує розмови про потойбічний світ. Про нього багато говорять, але ніхто не бачив. Вважаю, що будь-яка іноземна компанія в Україні насилу завойовуватиме свою нішу. Взяти той же Lidl. Сам факт того, що цей рітейлер виявив інтерес до України – добрий знак. Так як ця системна, іноземна велика компанія працює лише на розвинених ринках.

Але наскільки я знаю, на жодному з ринків присутності Lidl не є лідером. Тому зовсім не обов’язково, що при виході нового гравця, хтось обов’язково повинен піти з ринку або закрити частину магазинів. Можна разом як виграти, так і програти. Крім того, Lidl не робить ставку на швидкий розвиток, а поява однозначно піде на користь усім жителям України.

Про статистику КОЛО

Середня площа магазину 70 кв. м. Найменший – 40 кв. м, а найбільший, експериментальний – 200 кв. м, де разом із магазином влаштовано також кафе. У стандартному магазині розміщено до 2000 SKU. Є чотири сегменти або варіанти того самого формату: магазин біля дому, на потоці, доступний (affordable) і більш преміальний формат. Кількість чеків у середньому 400 штук на день. Середній чек 80-85 грн. Асортимент товарів ToGo досить великий.

Про майбутнє рітейлу

Оскільки нині головний чинник впливу – це невизначеність, для майбутнього успіху треба озброїтися інструментами роботи з невизначеністю. Насамперед, бути готовим до різних сценаріїв, а не зациклюватись на якомусь одному. Це основа, щоб управляти майбутнім.

Рітейл – дуже консервативна галузь. Наприклад, у Німеччині дискаунтери зовні майже не змінилися, але в деталях багато що змінилося (каси самообслуговування, онлайн-продажі й т.д.)

Я скептично ставлюся до будь-яких прогнозів. Наприклад, під час локдауну експерти пророкували закриття магазинів у Парижі на Єлисейських полях, але там досі жваво йде торгівля. Життя продовжуватиметься та розвиватимуться тренди, які видно вже зараз. Зокрема, диджиталізація та роботизація. Зростатиме частка онлайн продажів, зростатиме сервісна культура. Адже за зростання економіки зростатиме роль сервісу. В Україні є ринки, де частка однієї компанії більша за 50%. Так довго не буде, обов’язково з’являться конкуренти та відхоплять свою частину ринку.

Читайте також –

Валерія Гузема, Guzema Fine Jewelry: Головний меседж мого бренду – відчувайте себе особливими і не ганяйтесь за модою