Олександр Оверчук, Злата Плаза: У війну найцінніший ресурс – швидкість прийняття рішень

CEO та співвласник ТРЦ Злата Плаза й логістичного комплексу Форт (Рівне) Олександр Оверчук і співзасновник Асоціації рітейлерів України Андрій Жук в ході нового випуску програми «За рамками рітейлу» обговорили питання надважливості інклюзивності торгових центрів, як прогнозувати ризики та готуватися до них, чому орендарі – це ключові партнери та запуск сонячної електростанції. RAU вибрала основне. 

– Які у війну є виклики для регіонального ТРЦ Злата Плаза?

– Наразі для будь-якого торгового центру ключова проблема – зимова пора. Ми маємо готуватися до тривог та ракетних обстрілів. В тривогу наш ТРЦ припиняє роботу, крім цокольного приміщення, яке фактично є бомбосховищем. Там розташований наш якірний орендар – Сільпо та прикасова зона. У тривоги робота половини країни зупиняється, і, звісно, це великі збитки.

– Чи збільшуються продажі в супермаркеті Сільпо у тривогу?

– Ми маємо стабільні показники – ані позитивні, ані негативні.

– Приставка «регіональний» – це більше плюс чи мінус?

– Власники торгових центрів хочуть залучати топових операторів. Мова про міжнародні бренди, які заходять в Україну. І в цьому сенсі приставка «регіональний» радше недолік. Бо експансія міжнародних брендів, як правило, йде зі столиці, потім шириться містами-мільйонниками і в останню чергу доходить до регіонів. Хоча у війну ситуація дещо змінилася, адже захід країни має менший рівень небезпеки і оператори готові потенційно розглядати цей регіон, зокрема і місто Рівне.

– Що для вас стійкість?

– Стійкість – це вижити в будь-яких умовах і бути готовими до будь-яких обставин. ТРЦ Злата Плаза з грудня 2021 року готувався до великої війни. Ми напевно не знали, чи буде вторгнення, але був ризик, тому нам потрібно було робити щось практично.

Адже щоб компанія була стійкою, вона не має відповідати на ризики, а наперед аналізувати, ініціювати та розробляти заходи. Саме тому наша компанія пройшла навчання по міжнародній програмі «стратегія сталості та стійкості підприємств SURE».

Кожен член команди виписував всі можливі ризики, які можуть відбутися в його напрямку під час різних ситуацій: військових дій, надзвичайних ситуацій, обстрілів, природних лих тощо. Після цього напрацьовувалася стратегія. Таким чином, ми були готові до майже всього. До прикладу, якщо пропаде зв’язок і не буде можливості додзвонитися співробітнику – що робити? Ми можемо швидко знайти контакти його родичів. Якщо пропало водопостачання, у нас вже є напрацьовані резерви води. Якщо пропав інтернет – маємо резервний Starlink.

Така напрацьована стратегія дала нам можливість передбачати події та бути готовими до них.

– Поділиться стратегією, як бути готовими до зими?

– В першу чергу всім раджу ознайомитися з програмою SURE. Також, звісно, звернути увагу на енергозабезпечення – генератори та прогнозування дефіциту пального, тобто мати його резерв. Далі – це формування резервів водопостачання.

– В епідемію коронавірусу ви не чекали звернення орендарів, а перші звернулися до них задля розв’язання питання з орендними ставками. Що порадите для зміцнення відносин з орендарями?

– Ми завжди керуємося принципом довгострокової взаємовигідної співпраці. Якщо до орендарів відноситися як до джерела чистих надходжень, то можуть виникнути проблеми в довгостроковій перспективі.

В ТРЦ Злата Плаза своїх операторів ми не називаємо орендарями, вони – наші ключові партнери. І коли всі в компанії це розуміють, відносини суттєво змінюються.

В ковід ми дійсно перші на ринку всім розіслали листи, що в березні не будемо нараховувати орендну плату.

– В будь-якому випадку, до всього неможливо підготуватися, які були зроблені помилки?

– Ми точно не були готові до ударів по енергетичній інфраструктурі України. І на жовтень 2022 року ТРЦ Злата Плаза не був забезпечений генераторами. Але ми досить швидко знайшли рішення: змогли з трьох підстанцій зробити технологічне перемикання і якщо що, на будь-якій з трьох ліній є живлення, тоді ми можемо працювати, правда, в обмеженому режимі.

– Скільки коштувала закупівля генераторів?

– Здається, 3 млн грн. І супермаркет Сільпо забезпечений окремим генератором.

Якщо казати про тотальний блекаут, то ми не плануємо повністю працювати. Ковід нас навчив, що можна працювати в менших масштабах та мати ті самі продажі. Адже росте конверсія та цільовий візит.

– Які були масштабні зміни в ТРЦ Злата Плаза?

– Масштабні зміни відбулися в 2020 році, якраз в період епідемії коронавірусу. У нас було близько 20 ротацій: змінили ключового фуд-оператора – з Фуршет на Сільпо. Також до нас зайшов Megasport, Sinsay, а LC Waikiki ми розширювали.Також повністю перебудували фуд-зону на третьому поверсі.

В 2020 році при діючому торговому центрі в ремонті було близько 5000 кв. м. Можна сказати, що в цей рік відбулася і часткова реновація.

– Ви є співвласником та генеральним директором. Чому так, у вас не вистачає грошей на генерального директора?

– Ми стараємося економити на всьому. У нас невелика команда, але на даному етапі така модель дозволяє видавати максимум ефективності, залученості та особливо у війну найцінніший ресурс – швидкість прийняття рішень.

– Як в Злата Плаза працює корпоративна культура?

– Компанія – це люди, які різні за рівнем виконання задач. Якраз корпоративна культура дає можливість звести всіх в один знаменник і рухатися разом до мети, яка базується на певних цінностях.

Нові люди, які приходять, обов’язково мають ознайомитися з нашими цінностями. В нас є корпоративний кодекс – книжка приблизно на 25-30 сторінок, в якій я виклав всі основні принципи. Це наш внутрішній документ.

– У війну маєте проблему з персоналом?

– Станом на зараз у нас не закрита одна-дві вакансії – це працівники відділу охорони. Стосовно критично важливих працівників, то ми маємо бронювання від Міністерства економіки (це електрики, інженери, працівники, які надають адміністративні послуги тощо). У нас поки ситуація стабільна.

– Розкажіть про навчання персоналу.

– Ми намагаємося максимально сприяти навчанню персонала, і готові фінансувати. Також у нас є корпоративна бібліотека, яка постійно поповнюється. І згідно корпоративного кодексу, працівники управлінської команди мають обов’язково прочитати певний перелік книжок. Це важливо для синхронізації команди, адже читання та навчання допомагає рухатися всім на одній хвилі.

– ТРЦ Злата Плаза націлений на інклюзивність…

– Ми багато уваги надаємо темі інклюзивності. Наприклад, зараз зробили інформаційну службу на першому поверсі – ядро інклюзивності. Також у нас є колісний візок, прокат дитячої коляски, павербанків та парасольок.

Багато ідей інклюзивності я побачив в Польщі. Зокрема, прилади для сприяння спілкуванню людей з вадами слуху, а ще адміністратор може спілкуватися жестовою мовою.

Інклюзивність має бути пріоритетом для торгового центру. Адже війна в Україні має вплив на всі категорії людей. Коли я почав вивчати, виявилося, що більше 2 млн людей мають проблеми слуху через військові дії. Також є багато військовослужбовців з травмами.

– Як з війною змінилася ваша цільова аудиторія?

– Місто Рівне має гарне розташування, воно є транзитним, люди тут надовго не залишаються. В перші два-три місяці війни у нас був трафік як до війни, бо дехто з місцевих поїхав за кордон, їх замінили люди з інших регіонів. Зокрема, було багато харків’ян. Після трьох-чотирьох місяців місцеві почали повертатися. Наразі залишається певна частина ВПО. Відвідуваність в жовтні 2023 року була на рівні 2019-го, тобто останнього року перед катаклізмами. Також за десять місяців 2023 року маємо відвідуваність на 15% більшу, ніж минулого року. На вихідних вона зростає на 20-25%.

– Злата Плаза розташований в самому центрі міста і є проблема з паркуванням. Як намагаєтеся знаходити рішення?

– У кожного проекта є свої переваги і недоліки. Завдання керуючої команди: нівелювати недоліки і максимально посилювати переваги. Ми знаємо цю проблему, намагаємося аналізувати, щоб не створювати додатковий тиск на парковку.

До того ж, ми повністю реконструювали площу біля торгового центру площею 5000 кв. м. Тепер вона комфортна для пішоходів, велосипедистів та маломобільних груп – мам з дітьми та колясками. Це була досить серйозна інвестиція, на яку ми йшли свідомо. В місяць нас відвідує приблизно 500 000 – 600 000 людей, тому ми хочемо вкладатися в інфраструктуру міста та покращувати доступність до нашого торгового центру. Маємо приклад, коли у одного з операторів на 50% збільшилися продажі. Адже ми прибрали всі бар’єри, додали пандуси і як результат це конвертувалося в економіку.

– Ви не могли запропонувати Сільпо торгову площу, яка відповідає їх стандартам. Як вдалося переконати, що супермаркет мережі має бути в ТРЦ Злата Плаза?

– Перемовини тривали 2-2,5 роки. Наразі і ми, і Сільпо задоволені.

– Інхаус чи аутсорсинг?

– Використовувати потрібно обидва інструменти. І завжди один підсилює інший. У нас інхаус – це, як правило, робота з вхідними заявками, з внутрішніми ротаціями, з національними операторами тощо.

Також часто відбувається така історія, що залучення міжнародного оператора неможливе без офіційної компанії чи брокера, який представляє їх в Україні. Ми нормально до цього ставимося та вважаємо, що це правильні речі – кожен повинен робити свою роботу.

– Розкажіть більше про благодійний фонд «Відповідальні українці».

– «Відповідальні українці» – це наш місцевий благодійний фонд, який ми створили з колегами в 2022 році. Мета – об’єднати небайдужих людей та бізнеси, щоб допомагати ЗСУ, бо це наш обов’язок. У нас в спільноті є до 200 фізичних осіб, які регулярно щомісяця донатять та близько 40 компаній – як місцеві, так і національні бренди. Зокрема Золотий вік, Золота країна, Cherry Berry – це наші регулярні донори, які довіряють та допомагають нам.

Нам вдалося вже зібрати понад 18 млн грн, які ми конвертували в допомогу: закупили близько 250 FPV дронів та зараз придбали 49-й чи 50-й автомобіль. Нам довіряють, бо ми прозорі та маємо репутацію.

– Що чекає на девелопмент, коли Україна стане членом ЄС?

– Звичайно, ми колись будемо в ЄС, але нам вже зараз треба працювати в двох напрямках – покращувати операційну ефективність та технологічну досконалість бізнесів. Виживе тільки найефективніший бізнес, бо прийдуть іноземні компанії, які мають сучасні технології, методи та програми. Ми маємо шукати, де наша конкурентна перевага.

Для нас важливо, що 23 серпня 2023 року ми запустили сонячну електростанцію на даху Злата Плаза, що дозволяє нам закривати 7% річного споживання. Наче небагато, але це великі гроші. Тільки в межах нашого торгового центру ця сонячна станція генерує 200 000 кВт електроенергії. І ми бачимо потенціал – до 15% замістити повністю споживання сонячною енергетикою. Це знімає навантаження з енергосистеми держави.

– Коли станемо членами ЄС, яких орендарів ще можна очікувати в Злата Плата?

– В Україні вже представлені більшість ключових операторів. Але професійні орендарі потребують професійних площ, тож інфраструктуру потрібно буде готувати.

– Розкажіть про життєвий цикл Злата Плаза.

– Перша черга відкрилася в 2010 році, друга – в 2012-му. Наразі нашому проекту вже 11 років, а по класичній теорії вважається, що життєвий цикл ТРЦ – 10 років. Якщо управляюча компанія чи власник інвестує невеликі суми регулярно, життєвий цикл можна відтягнути. Ми в 2018 році за найкращими європейськими стандартами повністю модернізували санвузли і це було «вау» для наших клієнтів. Також оновили площу біля ТРЦ, зовнішні лайтбокси, змінити кольори тощо.

Такі зміни постійні, а інвестиції – регулярні. Вони точно виправдані, тому що дають можливість об’єкту нормально рухатися, так як клієнт приходить вибагливий, він може вибрати і завжди хоче бачити, що об’єкт розвивається, що об’єкт змінюється.

– Ви керуєте не тільки торговельним центром, розкажіть про ще один цікавий актив.

– Ще у нас комерційна нерухомість логістичного напрямку – логістичний комплекс Форд. Це об’єкт площею 10 000 кв. м, маємо бачення довгострокового розвитку диверсифікованого портфеля в нерухомості, зокрема, це і торгова нерухомість, і логістична.