Микола Палієнко, EVO: Чесність – найкраща стратегія в довгостроковій перспективі

Правила життя і бізнесу співзасновника і генерального директора групи компаній EVO Миколи Палієнка.

Група компаній EVO – де-факто монополіст у сегменті маркетплейсів в Україні. Портфель групи вражає: він включає одразу кілька найбільших і найпопулярніших українських торгових майданчиків. Серед них: prom.ua і zakupki.prom.ua, bigl.ua, crafta.ua, goodini.ua і сервіс замовлення послуг kabanchik.ua. Нові проекти EVO – приєднання торгового майданчика Zakupki.Prom.ua до відкритої системи комерційних закупівель RIALTO і системи з реалізації державного майна ProZorro.Продажі (наразі з ProZorro.Продажі працює Фонд гарантування вкладів фіз. осіб і Національний банк, ведуться переговори з Фондом держмайна). Співзасновник і головний виконавчий директор групи компаній EVO Микола Палієнко розповів RAU про шляхи виходу з програмістів у бізнесмени, правила  життя і бізнесу та секрети побудови успішної команди.

– Зараз ви керуєте компанією з сотнями співробітників, і багатомільярдними оборотами. Назвіть п’ять ваших правил бізнесу і життя.

– Перше: чесність у довгостроковій перспективі – найкраща стратегія. Так, у короткостроковій нечесна поведінка може дати якусь фору, але в підсумку чесна людина завжди досягає більшого.

Друге: потрібно побудувати атмосферу довіри і поваги в колективі. Тоді він буде ціліснішим і ним буде легше управляти.

Третє: згідно з принципом Парето, 20% зусиль дають 80% результату. Ніколи наперед не знаєш, які саме 20 зі 100% твоїх зусиль забезпечать максимальний результат.

Четверте: просто – не означає погано. Часто найкращі рішення – прості. Не потрібно надмірно ускладнювати без зайвої необхідності.

П’яте: терпеливість. Навіть у нинішньому швидкому світі успіх приходить далеко не одразу, потрібно наполегливо працювати і домагатися зростання. І будувати компанію не на рік-два-п’ять, а на довший термін, дивитися в майбутнє і працювати на перспективу.

Від програміста до гендиректора

– З чого почали свій шлях у бізнесі?

– Як і багато інших, прийшов у бізнес досить випадково. Деякий час працював програмістом у великому американському старт-апі з офісом в Україні. Але на початку 2008 року нам не продовжили фінансування, і проект закрився. У США кризові явища, що проявилися по всьому світу в середині і наприкінці 2008-го, почали відчуватися раніше, і компанії оптимізували витрати. Під таку оптимізацію потрапив і наш проект.

– І вирішили одразу податися в бізнес?

– Ідея відкрити власну справу у нас з Тарасом Мурашко була досить давно. Після закриття проекту ми зустрілися з нашим майбутнім третім партнером – Денисом Горовим – і вирішили, що зараз, з огляду на обставини, гарний час починати власний бізнес.

– Тобто на старті ви з колегами були абсолютними новачками?

– Не зовсім. Я вже деякий час працював в інтернет-бізнесі, навчався на досвіді інших людей, помічав якісь тонкощі, нюанси, бачив помилки, нехай і зі сторони. Тож  певний досвід був.

– Чи легко програмісту, який часто асоціюється з відлюдькуватою, абстрактною людиною, стати керівником великого колективу?

– Усі програмісти різні (сміється). Деякі справді зосереджені тільки на кодингу, інші внутрішньо готові розвивати власні проекти, вести переговори, спілкуватися з іншими людьми і організовувати процеси.

– А особисто вам наскільки важко було? З якими проблемами зіштовхувалися і які уроки винесли?

– Мені було досить легко: я як керівник ріс разом з компанією. Тобто не одразу став керувати колективом EVO в 800 осіб, а пройшов усі етапи становлення prom.ua, поступово набираючись досвіду. Таке зростання пережити можна без серйозних проблем (посміхається). Крім того, я – людина, що легко навчається, і хотів стати керівником. А якщо є бажання, і є велика практика, то осягнути цю науку не так вже й складно (сміється).

– Помилок припускалися?

– У певні моменти відчував, що, умовно кажучи, в повному обсязі керую всім цим великим кораблем, і ставало не по собі. Сильних критичних ситуацій не було, а більшість проблем ми передбачали і зуміли до них підготуватися. Тож серйозних помилок вдавалося уникати.

– Коли зрозуміли необхідність делегування повноважень і як відбувався цей процес?

– Рано чи пізно до цього приходять усі керівники. Делегування – це мистецтво, оскільки при розширенні дуже важливо зберегти дух, культуру компанії. Як відбувалося делегування у нас? В цілому, органічним шляхом: ми не обирали якогось співробітника, і розширювали його зону відповідальності.

Навпаки, у якийсь момент керівник підрозділу сам проявляв ініціативу, відчував, що може давати більше, і все менше потребував додаткових вказівок.

Так, поступово, і виділялися окремі напрямки з прямого підпорядкування топ-менеджменту компанії у фактично самостійні департаменти, які потребують лише кураторів, легкого контролю. І я вважаю, що це найправильніший і найприродніший шлях розвитку і делегування.

– Наскільки важко було відмовлятися від безпосереднього управління всіма ділянками роботи? Деякі топи і бізнесмени болісно переживають передачу повноважень.

– Це не мій випадок. Якщо вдалося знайти людину, у якій упевнений, і яка точно впорається з роботою і досягне поставленої мети, то навіщо зберігати за собою безпосереднє управління? Навпаки, можна передати йому цю ділянку повністю, а самому звернути увагу на інші напрямки, які потребують більшої уваги. Завдання хорошого керівника – не втручатися в усі процеси в компанії, а управляти цим «оркестром», налагодити обмін інформацією, дозволяючи кожному виконувати свої завдання і функції.

Вічні цінності

– Є речі, за які можете без вагань звільнити співробітника?

– Та за ті ж, що й інші: профнепридатність і нечесну поведінку, або якщо він явно не вписується в колектив і не поділяє наші цінності і культуру. Якихось специфічних вимог до персоналу у нас немає. Якщо людина зацікавлена ​​в своєму зростанні, готова розвиватися і працювати, їй не перешкоджаємо, а намагаємося допомогти.

– Часто від вас ідуть люди?

– Не скажу, що часто, але таке буває. В основному молоді фахівці, у яких це перший досвід роботи. Вони хочуть попрацювати в інших проектах, перевірити свої сили, познайомитися з іншою культурою. Але часто, порівнюючи умови роботи і перспективи у нас і в інших компаніях, намагаються повернутися, розуміють, що помилилися. Іноді їх навіть приймаємо назад – адже кожен має право на помилки (посміхається).

– Що найбільше цінуєте в співробітниках? Що намагаєтеся розгледіти на зустрічі з новобранцями EVO?

– Прозвучить банально, але професіоналізм, готовність працювати і розвиватися. Я звик довіряти людям. Ті, хто бере на себе більше, ніж треба, можуть розраховувати на кар’єрне зростання. Але ми прекрасно працюємо і з тими, хто просто сумлінно і надійно відповідає за свою ділянку роботи.

Звичайно, будь-якому керівникові компанії хочеться мати в колективі якомога більше пасіонаріїв, але так не буває.

– Як мотивуєте небайдужих працівників?

– Перш за все, вони отримують можливість розвиватися і досягати нових успіхів, вони перші кандидати на підвищення і просування всередині компанії.

– Але ж далеко не всіх можна нескінченно підвищувати навіть у настільки швидкозростаючій компанії як EVO. Рано чи пізно можливості для кар’єрного зростання закінчуються.

– Якщо бачимо, що далі просувати людину неможливо: вона досягла у нас певної стелі, то іноді люди йдуть в інші компанії, правда, у нас це дуже рідкісний випадок. Напевно це тому, що у нас багато проектів, постійно відкриваємо нові, тож можливості для зростання з’являються постійно.

EVO Team

– Керівників департаментів і напрямків вирощуєте самі чи залучаєте зі сторони?

– Використовуємо обидва шляхи. Певна частина керівників виросла в нашій компанії, частину – залучали зі сторони. Звичайно, приємно, коли людина професійно і кар’єрно зростає з самого початку в одній компанії під твоїм керівництвом, але відмовлятися від професіоналів зі сторони теж нелогічно.

– Ви згадали культуру компанії. Що під цим розуміється в EVO і як її впроваджуєте і підтримуєте?

– Культуру не можна створити або впровадити, зобов’язати виконувати її. Вона є в будь-якій компанії, і проявляється у вчинках і поведінці керівництва та персоналу: як стосовно один до одного, так і стосовно клієнтів та партнерів. Деяким побачене не подобається, вони вважають, що культури немає, тому і розвішують по стінах плакати з гучними гаслами, зверненнями та закликами. Але штучно культуру в компанії не впровадиш – це буде лише нежиттєздатна імітація.

Для нас культура – загальна ментальна реальність. Правила роботи і життя в колективі, ставлення до клієнтів і співробітників, до начальства і підлеглих.

– Від чого вона залежить?

– Від перших осіб компанії. Так чи інакше, усі співробітники – від верху до низу – відчувають ставлення і бачать поведінку топів, і навіть несвідомо сприймають його як якусь парадигму поведінки. Керівник може дуже багато і красиво говорити про високі стандарти і необхідність шанобливого спілкування, але якщо сам так себе не поводить, усі слова залишаться порожнім звуком.

Нам пощастило, що я і мої партнери – вихідці з «пласту» прозахідних IT-шників, тому і стандарти встановлювали спочатку високі, обрали для себе західні цінності і намагаємося їх дотримуватися.

– Зараз у EVO 800 співробітників, з кожним спілкуватися нереально. Як передаєте корпоративну культуру?

– Вона передається і від управлінця до управлінця, і в листах, і через фольклор, і в особистому спілкуванні. У підсумку вона все одно доходить до рядових фахівців.

Обов’язково особисто зустрічаємося з новими співробітниками нашої компанії. Зрозуміло, не один на один, але раз на місяць проводимо збори всіх нових фахівців і розповідаємо їм про EVO, про принципи нашої роботи, культуру і цінності компанії.

Таким чином, з самого початку людина знає, що ми від неї чекаємо, що цінуємо, до чого прагнемо.

– А, наприклад, у коридорі співробітник може вас зупинити, звернутися з якимось питанням чи проханням?

– Без проблем, хоча не можу сказати, що таке трапляється часто. Я – відкритий керівник і не бачу ніяких проблем в частому спілкуванні зі своїми співробітниками. Не можна пропагувати демократичний і відкритий стиль управління, і при цьому дистанціюватися від людей, співробітники одразу помічають невідповідність заяв і реальності.

Шлях програмістів

– Як проходив «кастинг ідей», вибір майбутнього проекту? Як зародився prom.ua?

– Це був 2008 рік, і e-commerce в Україні був дуже слабо розвинений. Тож вибір сфер докладання зусиль відкривався великий. Вивчали нинішні і перспективні ніші, оцінювали необхідні ресурси для старту і потенціал кожного напряму. Один із напрямків, що зацікавив нас, «підгледіли» у китайської платформи Alibaba.

Денис тоді розвивав власну web-студію, і до нього багато зверталися за створенням сайтів-візиток, гранично простих і малофункціональних. Український бізнес уже прагнув бути представленим в інтернеті, але погано розумів, які шляхи і методи прості й ефективні. Вирішили йому допомогти в легкому виході в он-лайн.

– Конкурентів у цій ніші не було?

– На той момент в Україні існували два проекти зі схожою концепцією, але ми з партнерами були впевнені, що зможемо зробити торговий майданчик кращим і за технічними характеристиками, і за зручністю для користувачів.

– Які методи просування і залучення перших клієнтів обрали?

– Ми спочатку протестували всі гіпотези, побачили, які канали працюють, а які – ні, і зосередилися на тих, що приносять найбільший ефект. Зараз у цих каналах з нами складно конкурувати.

– Коли повірили, що проект перспективний, що він може і буде приносити прибуток? Адже ви розвивалися саме в розпал кризи 2008-09 років.

– Кризи ми взагалі не відчули, навпаки, розвивалися скаженими темпами. Частково тому, що ми тоді були стартапом і навіть невеликий кількісний ріст давав колосальне зростання у відсотках. Крім того, та криза минула досить швидко – буквально за півтора року економіка і споживчий попит відновилися.

Що стосується моменту, коли повірили … Я не можу пригадати, щоб це був якийсь конкретний день або місяць. Проект успішно розвивався, база клієнтів постійно росла, і, загалом, сумнівів в успіху не було.

Троє в одному човні

– На старті prom.ua вас було троє рівноправних партнерів. Як розподілялися обов’язки і зони відповідальності?

– Ми всі були програмістами, але Денис краще розбирався в маркетингу, тому цей напрямок відійшов у зону його компетенції. Ми з Тарасом зайнялися технічною частиною: написанням програмного забезпечення.

– Але зараз ви генеральний директор EVO…

– Якось так вийшло, що по мірі розвитку нашого проекту я брав на себе все більше організаторської роботи, Денис – маркетинг і продукт, Тарас – технічну частину.

– Наскільки висока зараз роль засновників бізнесу в групі EVO?

– Дуже висока, ми ніколи не відходили від управління бізнесом. Я – CEO, Тарас – технічний директор, Денис – директор з розвитку. Більшість операційних питань вирішуємо разом.

– З партнерами часто сперечаєтесь?

– Усі питання вирішуються на рівні дискусії. Звичайно, іноді розбіжності виникають, але ми вже давно працюємо разом і вміємо знаходити спільне рішення.

– Як відбувався перерозподіл ролей між вами та партнерами, коли остаточно він оформився і з чим був пов’язаний?

– Оформився коли нашим проектом, якому було всього півроку, зацікавилася Allegro Group (наразі частка в EVO належить холдингу Naspers – ред.), що розвиває маркетплейси в Польщі, Чехії, Україні та інших країнах. Для залучення інвестицій потрібно підготувати низку документів, зокрема й подати бізнес-план, стратегію розвитку і так далі. Тоді й вирішили зосередитися кожен на тому, що у нього виходило найкраще.

– І одразу все у всіх вийшло?

– Ми припускалися певних помилок. Наприклад, взагалі не приділяли уваги створенню і розвитку відділів продажів і клієнтського сервісу. Думали, що продукт буде продавати себе сам.

Так тривало до того часу, поки нам не сказали, що створення відділу продажів і клієнтського обслуговування дозволить доходам вирости десятикратно.

Ми прислухалися, і зараз велика частина наших співробітників працює саме в цих двох відділах. Крім того це дозволило підвищити залучення компаній-продавців у користування системою і стало важливою частиною нашого продукту.

Великий партнер

– Ще на початку частку у вашій компанії викупила Allegro Group. Не страшно було залучати в молодий бізнес великого інвестора? Відомо чимало випадків, коли авторів ідей інвестори потім «видавлювали» з компаній, викуповуючи його частки за гроші.

– Ми ж співпрацювали не з маловідомим інвестфондом або компанією з сумнівною репутацією. Allegro Group – солідна міжнародна компанія, з досвідом інвестицій, знана і шанована. Звичайно, якісь побоювання втратити незалежність були. Але вирішили, що зараз нам важливіше «купити час», отримати ресурси для швидкого ривка вперед. Крім того, ретельно прописали всі деталі і нюанси угоди, тож не боялися втратити бізнес.

– Чим вдалося зацікавити Allegro?

– По-перше, у той час, на зорі існування нашої компанії, ми представляли собою b2b проект, а Allegro спеціалізувалося на роботі з кінцевими споживачами. По-друге, їм був цікавий новий напрямок, цікава команда, приваблював перспективний проект, що швидко розвивався.

– Наскільки тісно співпрацювали з інвесторами?

– І з Allegro, а згодом з NASPERS, яка через деякий час тому викупила Allegro, ми постійно спілкувалися. Однак, в оперативне управління вони ніколи не втручалися, тож ми зберегли високий ступінь свободи. Так, ми зверталися по поради і підказки, допомогу в управлінні фінансами, оскільки наш досвід не можна порівнювати, але втручання в управління з їхнього боку не було жодного разу.

– Як бачите своє майбутнє? Чи не втомилися від EVO, немає бажання зайнятися іншими проектами?

– Поки не втомився (посміхається). У нас багато нових ідей, тут завжди можна переключитися, придумати і просунути щось нове. Тож поки про розвиток поза групою компаній не думаю. Зараз завдання: побудувати системний бізнес на роки, у нинішньому мінливому світі це складне завдання. А далі – подивимося.